績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這裡，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
1、4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種型別：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。
我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等
時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品週期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；檔案起草的好壞可以運用通過率來表示，檔案是一次通過還是數次被通過等等。
2、3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。
難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。
碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。
針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。
如果考核的話，就由其主管按照這些標準徵詢其服務客戶意見進行打分評估。
3、2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？
通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理公升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的乙個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。
我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。
因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
4、1個原則：**art原則
**art原則是目標設定的最根本原則，也是檢查目標的原則。**art是由五個英文本母的縮寫構成，s：（specific）明確的；m：
（measurable）、可衡量的；a：（achievable）、可達到的；r：（relevant）關聯的；t：
（timebound）、有時間表的。當目標設定後，就要用**art來檢查一下，看是否是真正的目標。
明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5w2h來對照檢查：
what（做什麼）；why（為什麼做）；when（何時完成）；who（誰負責）；where（在**做）；how（如何做）；howmuch、（做多少）。當然，檢查時5w2h並不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。
可衡量的：指標盡可能量化，對於比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定後，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優劣來。
可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，「跳一跳夠得著」，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。
目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業，短時間內迅速提公升人均勞效就不現實。
相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不衝突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯；左右橫向部門相關聯。
如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關係。強調創新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，採取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。
這樣目標才更加符合企業總目標，也能更好的為業務部門提供服務。
有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如「必須在3個月內完成企業績效考核制度」。
「辦公裝置出現故障必須在x小時內予以排除」等。
因此，通過4321法設定職能部門目標，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提公升企業的競爭優勢。
戰略人力資源績效管理
基於戰略的績效管理 如果不考評結果，就不能區分成功與失敗 如果看不到成功，就不能給予獎勵 如果不獎勵成功，就可能鼓勵失敗 如果看不到成功，就不能積累成功經驗 如果辨不清失敗，就不能改正 如果能夠證實結果，就能夠贏得公眾支援。戴維 奧斯本和特德 蓋布勒的這句話充分證明了績效管理在現代人力資源管理中的重...
人力資源績效管理研究
工商管理經濟視角2011年第9期 徐卉 華中師範大學，湖北武漢430079 摘要 人力資源管理是通過招聘 培訓 報酬等管理 的績效管理能夠使員工明確自己的工作職責和目標，從而提高員工的工作效率和積極性。形式激勵員工，使組織的人力資源能夠得到有效的分配和運用，以滿足組織當前和未來的發展需要，保證組織目...
人力資源管理績效管理
目錄一 績效評價的基本概念1 二 績效評價的目的1 1 管理方面的目的1 二 發展方面的目的1 三 績效評價的必要性1 四 績效評價方法的基本概念2 五 績效評價方法優缺點及適用場合2 一 結果導向型績效評估方法2 二 行為導向型的績效評估方法4 三 特質性績效評估方法6 四 其它績效評估方法7 六...