（初稿）
1.體系綜述3
2.方案目標4
3.績效考評體系的設計5
4.例外問題的處理8
5.績效考評溝通的流程設計9
6.考評的保密措施9
附表a-1 軟體需求分析崗位說明書11
附表a-2 軟體介面設計崗位說明書13
附表a-3 軟體系統分析崗位說明書15
附表a-4 軟體測試崗位說明書16
附表a-5 軟體開發崗位說明書17
附表a-6 管理崗位說明書18
附表b-1 軟體需求分析師工作質量考核評分標準19
附表b-2 軟體介面設計師工作質量考核評分標準22
附表b-3 軟體系統分析師工作質量考核評分標準24
附表b-4 軟體測試工程師工作質量考核評分標準26
附表b-5 軟體測試工程師工作質量考核評分標準29
附表b-6 軟體測試工程師工作質量考核評分標準32
附表b-7 時光公司厭煩中心工作態度考評標準35
附表d-1 時光公司研發中心計畫工作量記錄表37
附表d-2 時光公司研發中心任務工作量記錄表38
附表d-3 時光公司研發中心部門工作量彙總表39
（初稿）
績效考評體系是指通過對員工業績、工作態度和能力的公正、公平、公開的評價，為企業薪酬發放、員工培訓以及企業內部的提拔辭退提供依據。所以說，更多的依據績效考評來挖掘、發現、分析企業中的管理問題，單純的依靠績效考評體系不可能解決所有的問題。
績效考評體系必須從兩個方面來進行設計，一方面是從公司的角度解決三個問題：
a. 誰該漲工資、發獎金、發多少，為公司找到乙個充分的依據；
b. 解決員工的人事調整問題，誰該晉公升，誰該調整，誰該辭退；
c. 解決員工的內部培訓問題，在什麼時間，對哪些人進行什麼樣的培訓；
績效考評體系的設計，另一方面也應該從員工的角度進行設計：
a. 讓員工了解公司對該名員工的評價；
b. 讓員工知道自己應該努力的方向；
然而大多數的公司的績效考評體系，都集中在第一問題，關於漲工資和發獎金的問題上。從時光公司現有的績效考評體系來講，甚至連第乙個問題都沒有做到乙個很好的解決。工資的確定更多是依據上級主管的主觀感受和員工與企業談判力量與技巧的對比。
這樣的績效考評體系，首先員工不會存在乙個負責的態度來執行，企業自然也無法得到乙個客觀的考評資料。員工更多的努力是在確定自己在企業中的不可替代性以加強自身在與企業談判中的地位，以獲得更多的好處；或者加強在領導面前的表現，以獲得領導對自己的乙個良好印象。
所以，乙個績效考評體系的有效實施，或者實施成功必須有兩個最基本的指標：乙個是個人的績效指標與企業績效指標的契合度，另外乙個是員工是否能夠朝著績效指標的方向努力。從這兩個指標來衡量目前的時光公司的考核體系顯然存在一定的問題，主要表現在以下幾個方面：
a. 績效考核不明；員工難以從考核的績效指標中找到與自己工作的相關性，或者說現有的績效考評指標不能很好的覆蓋員工的工作；
b. 崗位界定不清；研發中心沒有固定的崗位說明書，每個人的工作內容在時間上的不確定性上非常大，也無法通過乙個固定的績效考評指標來衡量工作的業績；
由此產生了以下三種後果：
c. 薪酬獎罰不明；乙個員工很難從薪酬的發放的結果和數量中來判斷自己的工作的績效，更無從談起進一步的努力方向；
d. 員工離職率高；企業在選擇員工的能力，而員工在選擇企業的制度。員工在企業中崗位界定不清，個人績效不能合理評測和回報的情況下，難以獲得自身心理滿足，就會選擇乙個更合適自己的制度。
e. 員工滿意度低；員工的滿意度來自於三個環節：首先企業是否能給予員工乙個適合員工發揮自己才能的環境；其次，員工的所創造的價值是否能夠得到企業合理的評測；最後，員工獲得的報酬是否能夠反映自己所創造的價值。
以上問題的存在是時光公司績效考評中的主要問題，本方案基於這些問題來進行設計。
本方案的設計試**決以下五個問題，或者說至少要改善這五個方面的情況。
a. 崗位清晰化；以上問題產生的根源在於研發中心各種崗位的定位不明，職責不清，流程混亂。所以，崗位清晰化是績效考評乃至人力資源管理的核心，必須首先解決這一問題；
b. 考評針對性；依據崗位職責的描述來確定各個崗位的績效考評指標，這樣使績效考評指標具有針對性，能夠真實客觀地反映個人業績，實現考評公正、公平。
c. 薪酬明瞭化；使個人績效和薪酬產生極強的相關性，使員工能夠通過每個月的考核可以清晰的計算出自己的薪酬，保證賞罰分明；
d. 員工滿意度提公升；通過崗位和流程的明晰，績效考評的客觀公正和基於績效的薪酬來實現員工滿意度的提高；
e. 員工離職率的降低；
由於目前研發中心沒有乙個切實可行的崗位職責，更沒有乙個行之有效的業務流程，所以，時光公司研發中心的考核體系主要是採用目標管理法和技能工資制相結合的方式。
整個績效考評體系涵蓋兩個方面，工作業績考評和工作態度考評，對員工能力的考評是一種根據員工長期的工作業績來確定員工的能力級別，而不直接設計能力考核指標，專門對能力進行考評。整個考評體系如圖-1所示。
由上圖所示，工作業績的考評主要來確定該名員工在本月的績效工資。對於員工來說工作績效涵蓋兩個部分：業務績效和職務績效。
業務績效主要針對業務崗位進行評價，其主要包括：需求分析、系統分析、軟體開發、介面設計和軟體測試這五個崗位績效的評測；而職務績效是對擔任一定管理職位的人員進行的崗位業績評測，比如對於產品經理、開發部經理等管理崗位的管理水平和業績進行評測。在時光公司中往往存在大量的管理人員同時承擔著業務崗位的職責，那麼就需要對他們進行兩個方面的評測。
對業務績效的評測主要採用的目標管理法中常用的計畫書和任務書兩種形式。計畫書的產生是由員工和其直接上級，根據公司的月度計畫進行分解，給每乙個員工下達一定計畫。計畫書的下達涵蓋了計畫名稱、標準工作量、計畫完工時間等指標（詳細請參見附表d-1）。
其中主要是對標準工作量的確定，標準工作量主要是以初級能力的人員完成該項工作所花費的時間為基準，其主要根據該項工作的難度和複雜度兩個要素進行考慮。切忌在標準工作量的制定中因人而異，這一標準工作量的制定是對每乙個人是一樣，是針對任務而不是針對人。在工作完成之後，核算工作量時，用標準工作量乘以能力係數再乘以質量係數，最後的結果就是這項工作的承擔者所獲得的工作量。
能力係數參見能力係數表。質量係數的確定，由部門經理根據該崗位的質量評測表進行打分後獲得。
由於計畫是在預先制定的，外界的不確定性和計畫的考慮不周使企業內部會產生一些臨時性的任務需要解決。這時候由主管上級向相關員工下任務書來實現，任務書包括了任務名稱、任務標準工作量、任務型別以及任務**等專案（詳細請參見附表d-2）任務標準工作量的確定方法與計畫書中的標準工作量確定的方法是相同的。任務型別有兩種崗位內任務和崗位外任務，崗位內任務是指在崗位說明書明確規定的任務，崗位外任務是指在崗位說明書沒有規定的任務。
崗位內任務的評價主要是採用相應的崗位工作質量評測書由部門經理進行打分確定，而崗位外任務由部門經理進行主觀的評價直接給出質量係數。在任務完成以後用任務標準工作量乘以能力係數再乘以質量係數，最後的結果就是這項工作的承擔者所獲得的工作量。
最後，計畫書的綜合工作量和任務書的綜合工作量之和就是該名員工本月的最終工作量。
在對綜合工作量的計算中要涉及到兩個指標：質量係數和能力係數。質量係數的確定我們以介面設計這個崗位來舉例說明。
參見附表b-2，評價該崗位工作質量的指標有四個，假設四個指標的得分值分別為a1、a2、a3和a4，這四個指標的權重分別為b1、b2、b3和b4，那麼質量係數的演算法就為：
質量係數=（a1*b1+a2*b2+a3*b3+a4*b4）/3
本方案將每乙個崗位上的人員分為五個能力級別，如表-1所示：
表-1 能力級別係數列表
如果將a能力級別的員工的績效工資基數定為1000元，那麼五個級別的績效工資基數如表-2所示：
表-2 績效工資基數的確定
能力級別的評測是根據綜合工作量的測算來進行的，如果乙個員工連續三個月的綜合工作量都超過額定工作量的20%，能力級別就會上公升乙個級別；如果連續三個月的綜合工作量都超過額定工作量的45%，能力級別就會上公升兩個級別。
職務績效的評測單獨核算，由職務工資（職務補貼）乘以職務質量係數。職務質量係數的評測參照附表b-6由主管副總來進行。職務質量係數的演算法與業務質量係數的演算法等同。
除了對員工和管理者的工作業績進行考核以外，還要對員工和管理者的工作態度進行考核。工作業績的考核是基於一種短期的考核，工作態度的考核是從公司的獎金制度上來引導一種行為和工作方式，長期形成一種內部的企業文化。
員工的的工作態度考評指標參見附表b-7，該表中主要涉及了工作熱情、信用度、協助精神、與人協作性、建議性和工作的積極主動性。對工作態度的評測方式主要採用的是互評的方式，由部門內員工或者是專案組內的員工對其他員工進行評價，最後獲得加權平均值。對工作態度的評價主要採取長期的考評的方式，建議每乙個季度或者半年進行一次評價。
在對員工進行工作態度考評的時候，可以讓員工同時對自己的工作態度進行自評，但是不計入最後的成績，便於主管上級和人力資源部門對員工自我評價的了解。
問題一：員工可能存在乙個人兼多個崗位的情況？
乙個人如果兼顧兩個崗位就應該擁有兩個崗位的能力級別，分別根據這兩個能力級別的能力工資和這兩個崗位的綜合工作量計算這個員工的工資。
某公司績效管理體系方案
終稿 第一部分總則 一 目的 企業績效管理體系目的眾多，本公司績效管理體系目的鎖定為 1.落實公司 部門年度工作計畫和工作指標，確保公司發展的戰略態勢。2.作為崗位調整 培訓 獎懲 職業發展規劃的依據。3.提高組織績效，調控組織行為。4.通過績效考核的過程管理，不斷提高各級員工的工作與管理能力。二 ...
績效考核 全面構建企業績效管理體系的方案設計 下
趙日磊四 直線經理如何落實績效管理 在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與 雞肋 無異。所以，在實施績效管理之前，首先...
大橋中心小學教師績效工資考評方案
1.教育能力 2分 積極主動參與班教導會 家長會,並能及時幫助學生分析 解決存在的問題 開展積極有效的德育 安全等方面的教育活動。考核說明 學校評價教師 各校根據對教師工作開展情況的檢查和抽查記錄，依據中心校給出的標準分評價到每一位參評教師。2 教學能力 4分 正確有效地把握使用教材，課堂教學基本功...