如何做年度培訓計畫中的預算工作

作為全年培訓運作計畫，年度培訓計畫必須回答公司做什麼培訓專案、怎麼做、需要多少資源、會得到什麼收益等基本問題。其中的預算工作是乙個關鍵的環節，如何做好這項工作對有效開展年度培訓工作有著重要意義。

年度培訓預算的基本任務包括確定年度培訓費用總量、明確費用使用方向、預算管理機制和規定等。實踐中，很多公司在具體工作方法上，存在著不太科學的做法，最後導致預算質量與效率低下，最終控制效果不明顯。

一、年度預算制訂的通常做法

實踐中，大多企業在年度培訓預算上有乙個難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？有兩種根本的分析方法：經驗法和分析法。

實踐中經驗法占主流，如比例法、參照法、（非零基）調整法，由於缺乏科學的預算分解與計算，往往要參考其他企業的經驗資料，再拍拍腦袋看看資料，感覺不好，或高層不支援，再略微調整，如此的預算總量報上去，結果可想而知。

二、年度培訓預算制訂的幾個基本原則

１、基本邏輯：自下而上，先根據年度計畫中的專案分解，來確定費用需求分解。然後，然後對於總量來進行全域性調節。

２、費用需求分析的基本方法。對每乙個專案組合進行費用需求分析，參照培訓資源**市嘗自身組織能力、以往成本費用經驗等，進行綜合。

３、就費用總量進行調整。參照對比企業、自身成本控制能力提公升空間、培訓資源**市嘗費用可指出比例，年度經營狀況對比等進行調整。

遵循這幾個原則，利於管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出，利於提高主管人員計畫、預算、控制與決策的水平，利於將組織的長遠目標和培訓目標、培訓效益三者有機的結合起來。

三、年度培訓預算制訂的專案組合費用核算的四個步驟

１、專案組合設定是否必要。年度培訓計畫中，培訓專案組合是根據調研結果而來，其取捨是一定要慎重的。實踐中的某些現象必須避免，如隨意定專案來獲得公司資源空間的行為。

例如，每次開始作預算時，往往會以上年實際發生的專案組合為基礎，再隨意刪減巧妙掩飾後，作為新計畫提交高層領導審批。主持審批的領導，明知似曾相識，但因不能透徹了解情況，質疑無根據，又不感覺不太對勁，要麼擱置，要麼退回再來。結果是這個過程大家很累，乙個預算就這樣累。

實踐中，有些培訓經理甚至開始抱怨，一提到錢老闆就不高興。其實，老闆不高興的是亂花、盲目地花。

２、專案組合成本與費用分析。基本的講師**、課程開發、專案實施費用等必須有乙個大概的量的確認。關鍵的乙個要求是必須明確費用使用方向：

包括費用如訓練行政人事薪資與津貼、福利金、保險費、自有訓練場地之維護及折舊、自有裝置折舊；課程開發費用如講師費、教材費、車馬費、版權費、課程設計費；管理費用如場地費、出差費、器材費、交通費、膳食費、茶水費、加班費、國外差旅費等。

３、專案組合的重要性係數（利於下一步的修整）。主要考察專案必要性重要程度，投資回報率預先估計。最後確定調整係數。

四、年度培訓預算費用總量進行調整

專案組合財務需求總和計算出後，肯定會與預算基準即人力規劃中年度培訓預算的資源分配空間相衝突，必須進行調整。這樣可以避免「盲目地根據比例確定預算總量後，大家沒事也要編個專案來分錢搶錢的」現象。此時關鍵是預算基準的確定。

１、結構比例法。結構比例很多，例如：

１）以每位員工之預算基準來擬，每位員工每年平均有固定的訓練費用、有些公司依職位別區分不同訓練經費。

２）依人事費用的一定比例。以每年人事費用（薪資、津貼、福利、保險）的3～8%作為總訓練經費、分idl及dl人員。

３）依營業額的一定比例決定。以每年營業額的0.5~3.0%作為總訓練經費、當營業額較小時，比率會提高。

４）依公司營業利潤的一定比例決定。依每年公司營業利潤的5~10%作為訓練預算、但容易受不景氣影響。

２、縱向比例參照法。根據去年、今年與明年的發展趨勢，和公司贏利狀況，再依據培訓策略（是加大力度，還是緊縮？）。

３、橫向比例法。參照同行業競爭對少的培訓資源投入力度和回報率。此是應該考慮競爭對少發展階段、現時競爭策略，再結合企業自身的能力評價，戰略目標來確定總量。

各企業培訓的總預算多少不一，但應該有乙個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般佔上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低於0.

5%，甚至不少企業在0.1%以下。

五、基於有效預算管理目標的機制和規定

１、綜合計算與結構化統計。分類方向很多，比如：按照接受物件分，如主管人員、新進人員，研發人員、市場人員等。

按照使用方向接受物件分如課程、講師、組織實施、固定資產等。這有利於進行費用控制和培訓成本控制策略的制訂。

２、動態調整。必須時刻根據每個專案組合的推進與實施，結合專案評估和效益回報分析，適時對整個年度培訓計畫中的預算進行微調。