第一章緒論
1.1 選題背景與意義
隨著我國加入wto，國內企業面臨的市場競爭日趨激烈，其所處環境也將隨著市場的不確定性，技術的創新性，組織的變革性，人員的流動性的增強變得越來越複雜。如何獲取和保持競爭優勢，使企業立於不敗之地，是每乙個企業都必須認真考慮的問題。在日益激烈的市場競爭中，我國的企業和企業管理者逐步認識到，與競爭對手之間的最大差異不在於技術，不在於資本，不在於行業經驗，也不在於規模，而在於內部管理，在於如何將以前那些經驗式、個人英雄式的管理變成科學的、規範的管理；在於如何提公升員工的素質和技能，並將他們有效的發揮出來，以此來獲取企業持續的發展。
在生產力諸要素中，人是最重要的，一切知識、科技、資訊無不以人為載體。人力資源是企業的「第一資源」，是企業獲取竟爭優勢的核心競爭力。在企業管理領域，人已成為實現企業自身戰略目標的乙個非常關鍵的因素。
企業中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業的興衰與成敗。如何能保持企業員工的工作責任感，激發他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業高層領導、人力資源經理和部門主管的乙個日益尖銳的問題。從根本上說，企業管理就是對人的管理。
現代意義上的人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，無論在理論上還是在實踐上都缺乏科學性，而我們又必須面對當前競爭的嚴峻形勢。企業的人力資源管理是企業獲取競爭優勢的重要**，而績效管理又是人力資源管理的核心。以提高組織的績效，增強自身的競爭優勢為目的，許多企業採取了各種各樣的辦法，例如，進行組織結構調整、減員增效、制度公開化等等。
這些措施儘管能降低成本，但卻不一定能提公升績效。因為他們只是提供了乙個改善績效的機會。而真正能提高績效的是組織員工績效的提公升和改善。
提公升績效的有效途徑是進行績效管理。因為績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的整合管理方法。它是人力資源管理的核心，是公司提高競爭力的重要手段。
績效管理作為人力資源管理的乙個重要組成部分，是人力資源的核心。績效管理儘管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是組織進行管理、決策和控制不可缺少的機制。績效管理是企業生產與經營控制過程的重要組成部分，企業的績效管理體系是實現其戰略目標的重要保證體制。
本文結合華躍公司的實際情況，通過對該公司績效管理問題的分析診斷，使企業充分認識到在績效管理方面存在的不足，找出問題存在的根本原因，應用績效管理的相關理論與思想對華躍公司原有的績效管理體系進行重新設計，以實現公司的戰略目標，促進員工成長，使企業得以持續發展。
1.2 研究內容與方法
本**擬以西安華躍公司為研究物件，在廣泛研究績效管理理論及其發展趨勢的基礎上，綜合運用調查研究、統計分析、比較研究、定量與定性相結合、試驗等方法，從戰略的角度對華躍公司的績效管理工作進行分析，研究本著「績效=結果十過程」的總思路，提出了華躍公司績效管理系統設計的具體思路，以簡單規範、實用有效的原則，對企業進行績效管理制度系統化設計，以實現個人績效、部門績效與企業整體績效的有機結合。
1.3 國內外研究現狀
1.3.1 國外研究現狀
在國外，績效管理的概念是在20世紀70年代後期被提出的，己經構建了比較完善的績效管理體系。
羅傑斯(rogers)和布雷德魯普(bredrup)認為績效管理的特性在於它是乙個系統，具有一體化年度週期，其中包括制定團體政策，資源目標與方針，制定一
套詳細的績效計畫，預約，目標，指標和標準，並定期地有組織地對所有服務績效進行考察的過程。
艾思斯沃斯(ainsworth)認為績效管理是一項週期性的活動。在這個模型中將績效理解為單純個體的績效，強調以個體為核心的績效管理概念。而個體績效管理體系主要包括績效計畫，績效評估及績效反饋修正階段。
diana 認為績效管理應該分為績效評估前階段，績效評估階段，績效評估後階段三個部分。其中績效評估前階段主要是標定工作職責，工作功能以及對工作結果績效貢獻的權值確定等。績效評估階段主要是需要評估者估計出被評估者對整體組織績效基於工作功能的貢獻。
績效評估後階段，主要是依據評估階段的評估結果對評估人進行激勵。包括經濟補償，員工改善計畫，工作重新設計等。
baker提出了績效管理體系的三步模型。第一步是計畫，其中包括建立績效目標，明確工作行動，明確績效衡量基礎。第二步是管理，其中包括行動和目標的監督，強化預期行動和目標，修正不正當行動和提供控制。
第三步是評估，其中包括未來發展計畫，計畫調整與新目標設立。
1.3.2 國內績效管理研究現狀
在國外績效管理研究快速發展之時，國內學者及專家在吸收國外研究成果的基礎上，也做了大量的探索和實踐。特別是最近幾年在理論及實踐領域，績效管理伴隨著人力資源管理的興起而逐漸被人們所關注，對績效管理的研究主要有一下幾個方向:
哈爾濱工業大學的馮英浚教授認為現有的績效評價所測算出的結果往往含有被評價物件受客觀條件優劣的影響，從而難以反應人們主觀上有效努力程度，其激勵作用有限。在此基礎上，提出了要從動態變化角度建立適應時代要求的管理理論的全新思想，即要在動態變化中認識管理的作用，選擇管理模式，度量管理的績效，提出了一種新的績效管理模式。
北京大學的周志忍教授圍繞績效管理，績效評估，服務承諾制度，質量管理等，**了提高經濟、效率和效益的有效途徑和機制。
北京大學的王輝對工作績效的維度及對員工晉公升，獎勵和離職意向的影響進行了研究，**了工作績效的多維度結構，研究任務績效，情景績效和反生產績效等不同績效維度的相互關係及其對員工的晉公升，所獲經濟獎勵和離職意向等工作結果產生的影響，從而建立能夠全面反映員工對企業所做貢獻的工作績效維度。
劉善仕對高績效工作系統與組織績效關係進行了研究，他把人力資源管理放在更巨集觀的組織層面，通過實證研究，建構高績效人力資源實踐體系；通過統計分析，弄清中國企業高績效工作系統的基本要素和內在關聯；通過比較研究，弄清不同型別企業高績效工作系統的共同性與差異性，提出各類企業的高績效工作系統基本模式。為中國式人力資源管理模式和策略性人力資源管理理論的探索提供實證依據，為我國企業高績效工作系統的創新和高效化運作提供理論指導。
浙江大學的陳學軍對分布式內隱績效模型和績效評估的效能進行了研究，他利用認知心理學和人力資源管理的理論，運用試驗模擬研究，現場訪談調研和問卷調查研究等方法，研究績效評估的認知評價過程和評估效能，提出和驗證分布式內隱績效概念模型，並分析它的特徵，測量方法，形成機制和對績效評估效能的作用機制等一系列問題，最終提出績效管理的內隱管理理論和方法。
第二章相關理論綜述
2.1 績效管理概述
2.1.1 什麼是績效管理
所謂績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，採用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。
績效管理廣義上包括績效管理的基礎性工作(目標管理和工作分析)、績效指標的設定、績效計畫、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和考核結果應用等；狹義上講它被看作乙個迴圈，即績效計畫、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。
2.1.2 績效管理思想的演變
在績效管理思想發展的過程中，對績效管理的認識也存在分歧，主要存在以下三種觀點:
1.績效管理是管理組織績效的系統:持有這種觀點的代表是英國學者羅傑斯( rogers, 1990)和布瑞得魯普(bredrup, 1995 )。
這種觀點的核心在於決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程式等來加以實施。它看來更像戰略或事業計畫等，而個體因素即員工雖受到技術、結構、作業系統等變革的影響，但在此觀點看來，卻並不是績效管理所要考慮的主要物件。
2.績效管理是管理員工績效的系統:這種觀點將績效管理看作組織對乙個人關於其工作成績以及他的發展潛力的評估和獎懲。
其代表人物是艾恩斯沃斯(1993 ),奎因(1987)、斯坎奈爾(1987 )。
3.績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統:這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點內部卻因強調的重點不同而並不統一。
如考斯泰勒(1994)的模型意在加強組織績效，但其特點確實強調對員工的干預，他認為「績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連線在一起，來支援公司或組織的整體事業目標」；而另一種認識卻是「績效管理的中心目標是挖掘員工潛力，提高他們的績效，並通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高公司的績效」。
2.1.3 績效管理的基本流程
績效管理的過程通常被看作是乙個迴圈，這個迴圈分為五步:績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用(包括績效改進和匯入，以及其它人力資源管理環節的應用)。
1.績效計畫
績效管理的第乙個環節是績效計畫，它是績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上，然後再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。這些步驟完成之後，經理人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計畫週期內員工應該做什麼工作，做到什麼地步，為什麼要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策許可權等。
在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義，績效管理就名不符實了。
2.績效實施
制定了績效計畫之後，被評估者就開始按照計畫開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並隨時根據實際情況對績效計畫進行調整。在整個績效實施期間，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。
作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特徵。無論員工級別的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種互相服務和支援的關係。基於這種認識，經理要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清除各方面的障礙。
上下級在平等的交往中相互獲取資訊、增進了解、聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。
3.績效考核
工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核是乙個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。
績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中工作結果是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每乙個工作目標完成情況進行等級評定。
而工作行為考核則是針對員工在績效週期內，表現出來的具體行為態度來進行評估。同時，在績效實施過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現的資料和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
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