作者：李超佐
**：《商場現代化》2023年第16期
[摘要] 績效評價機制流於形式一直是令管理者頭痛的難題。本文以巨集遠空調為案例，分析績效評價機制容易流於形式的深層次原因，指出評價指標和標準設計不合理、監控體系缺位,以及動力機制缺失是影響績效評價機制實施效果的重要因素。
[關鍵詞] 績效評價評價指標動力機制
一、巨集遠空調銷售系統績效評價的實踐與演進
巨集遠空調股份****建立於2023年，總部位於某三角洲工業重鎮，是一家以家用和商用空調生產、銷售為主的大型現代化企業集團。
1.人性化的評價方式
2023年之前，全公司沒有正式的績效評價制度，取而代之的是「人性化」的激勵方式。公司的總經理是一位目標導向很強、懂得激勵員工的領導，每年財務結算年度，他會根據銷售部門的業績給予充分的獎勵，主要的參考指標是銷售額。當時空調行業正處於高速發展期，而巨集遠空調在市場地位上還處於「追兵」的位置，因此銷售額成為了獎勵主要的依據。
也正是以銷售額為導向的激勵方式極大的促進了公司銷售額的增長，從2023年到2023年期間，公司銷售額的平均增長率達到了94%。然而，隨著市場經營環境的變化和公司經營規模的不斷擴大，單以銷售額為導向、人性化的激勵機制已不能適應和滿足企業發展的需要。因此，公司決定在銷售系統中引入正式的績效評價體系，完善對銷售系統的激勵機制。
2.評價體系雛形
2023年，公司在銷售體系中率先引入績效評價制度與激勵機制，從「人性化」的管理向「制度化管理」邁出了關鍵的一步。最初對銷售系統的評價機制以三大指標為主，分別是「年度銷售指標」、「年度利潤指標」和「綜合管理指標」，其權重分別是45%、35%和20%，其中綜合管理指標包含人才培養、市場占有率、應收帳款控制和市場風險控制。從三類指標的權重可知，當時的考核還是以銷售額為主，但已充分的考慮到利潤指標和綜合管理指標的重要性。
同時，公司在評價體系中引入了「末尾淘汰」機制，對銷售經理實行末尾淘汰，連續三個月績效考核綜合得分排在倒數前三位的將被淘汰出局。該機制使得銷售經理的壓力倍增，而這種壓力最終轉化為了動力，激發了他們的潛能，促使他們盡最大努力去實現銷售額和利潤指標。從新機制的實施情況來看，評價機制不但極大的提高了銷售系統人員的積極性，促進了銷售額的快速增長（2004財務年度銷售額的增長率為55.
5%），也提高了銷售系統的管理水平。這表明綜合評價體系相對於單一的以銷售額為主的評價方式更為科學、合理。
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