沈海複線高速公路莆田段a5合同段
專案責任成本管理
匯報材料
中鐵二十二局集團第三工程****
沈海複線高速公路莆田段a5合同段專案部
2023年10月17日
成本管理匯報材料
一、 本專案二三次經營管理體系
為實現企業效益的最大化，打造企業核心競爭力，應對複雜多變的市場形勢，按照局集團及本公司成本管理的相關規定，結合專案成本管理的目標，成立以專案經理為組長，生產經理、總工為副組長，各部門負責人為成員的二三次經營工作組。要求全組人員充分學習、研究施工合同檔案、中標合同及設計檔案資料，認真探索、找準機會開展二三次經營工作。在執行過程中根據專案各職能部門的職責要求，專案將二三次經營工作進行劃分，落實到各個職能部門，然後由各部門按照崗位職責將部門二三次經營工作劃分到個人，實現專案上的全員參與。
二、責任預算第二次分解及執**況
沈海複線莆田段a5專案中標單價低、業主資金斷鏈、質量目標高、施工工藝難度大、施工場地周邊環境複雜徵地拆遷困難，各項費用投入大，因此成本不容樂觀。針對專案的特殊情況，專案部領導作了認真的分析研究，主要著重對以施工圖預算控制成本支出、以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中司控制、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本、建立專案月度財務收支計畫制度、以用款計畫控制成本費用支出、建立專案成本審核簽證制度，控制成本費用支出、加強質量管理，控制質量成本等進行控制。
由於責任預算還未下達，所以臨時設施建設部分、人工挖孔樁、沖孔樁、鋼便橋的承包單價採用參考公司在建專案等相關類似單價、承包專案單價分析等辦法，綜合測定。現階段專案認真整理實際的成本支出情況，待專案責任預算下達後，尋找存在偏差，查詢原因，認真分析總結，指導下步工作。
三、 方案預控及變更索賠情況
1、方案預控情況：
（1）準備工作方面：在專案上場後，我部立即組織相關人員進行0#台賬的編制，對設計圖紙的工程量錯誤及清單漏項問題提早發現、提早解決（經過對0#台賬的編制，專案找出新增單價專案累計金額約700萬，目前正在上報）。由於徵遷進度緩慢，業主資金不到位等情況，專案部把主要力量放在橋梁施工方案和便道的優化、徵地工作及預製梁場的建設、主線路基涵洞施工上，為以後的大幹創造條件。
（2）便道施工：便道盡量採用從紅線內通過，減少臨時徵地費用，且大部份採用土石方便道，雖然增加了土石方2萬多方，但使鋼棧橋數量從原設計的500m減少到150m，節約了費用：350公尺*7500元/公尺-20000方*10.
66元/方=241萬元。
（3）棄土場選址：以控制運輸距離為原則，放棄主線上原設計1#棄土場平均運距3.5km，2#棄土場平均運距3.
5km，3#棄土場平均運距1.0km，沿線重新選址1#棄土場平均運距1.5km、2#棄土場平均運距3.
0km、3#棄土場平均運距1.0km，而且減少了棄土場便道的開挖；經過重新選址後，運輸距離縮短了，提高了工作效率，降低了施工成本近70萬元。
（4）樁基施工：除水中樁外，我部樁基主要處於山地上，地層較密實且地下水很少，樁長在15~20m的佔絕大多數，我部果斷與監理、業主及時溝通，使他們同意採用人工挖孔樁；由於挖孔樁具有機具裝置簡單，施工操作方便，占用場地小，無泥漿排出，對周圍環境及建築物影響小，施工質量可靠，可全面展開施工，縮短工期，通過將鑽孔樁改為挖孔樁一項降低了施工成本約100萬元。
在樁基施工前先將繫梁部分土石方挖除，這樣既可以使得以後繫梁施工方便，又可以減少挖孔樁空孔長度，僅此一項即可節約挖空費用約成本：400根*2公尺（平均每根空孔長度）*3.14方*275元/方=69萬元。
（5）下部結構施工：由於我部橋梁墩柱高度大部分在35m 以上，為此我部根據每座橋梁編制每座橋梁的施工方案和施工計畫，部分採取吊車，部分採取塔吊相結合的施工方法，並按重點、次重點的順序安排施工，確保機械、材料、人員的合理投入，特別是在目前資金緊張的情況下，減少投入，贏取最大效益。
鋼模在配型時最大限度考慮共用，如：不同橋梁蓋梁結構尺寸相同但墩柱間距及直徑不同，我部就採用側模共用。
薄壁橋墩施工：薄壁高墩採用翻模法施工，經過方案論證及結合塔吊提公升能力，我部選用5013型塔吊：租金比5610塔吊低且提公升能力大（5013塔吊租金比5610塔吊租金便宜3000元/月）；翻模採用1.
5公尺一節，每次澆築3節4.5公尺，採用9公尺長鋼筋，即降低了鋼模重量方便施工又節約了鋼筋用量約50噸。經初步測算採用該塔吊及模板配型可為專案節約成本3000元/臺*4臺*10月（吊車租金節約）+50噸*5500元/噸（鋼筋節約）=39.
5萬元6）路基方面：優化土石方調配方案，減少遠運調土方；各種填料在填築前進行認真的試驗段，總結施工引數，確定填料最佳厚度，及機械的最佳配置及組合，再展開大面積的施工，避免機械的浪費和填層過厚不實**等造成施工費用的增大。
2、變更索賠情況：
專案部相關人員已經認真研究合同檔案，結合現場實際分析設計圖紙，找到變更工作的切入點：
（1）軟基處理: 尋找軟土段路基，增加處理措施。目前專案已經變更軟基處理一處，變更金額約12萬。
（2）橋涵: 由於依據招標檔案，本專案涵洞是基於涵洞結構形式及道數的包乾專案，因此我部涵洞變更方向是涵洞變短及改變結構形式，在施工前調查涵址處地形條件，提出利於通行及流水等方面的合理觀點，並借助當地百姓要求，減短涵長或改變涵洞形式，扭虧為盈。目前我部已經變更涵洞三道（總共4道）,其中兩道（k95+758、k94+820）減少涵長總計17公尺，節約費用22萬，一道涵洞改變結構形式，該涵洞原設計基坑深度約20公尺，光挖基坑土石方就達40000方，且該處為下游農田灌溉渠道，不能斷水，如按原設計施工必須修建一條臨時渠道為下游供水，經過專案部努力最終將該涵洞變更為圓管涵上加蓋板形式，僅此涵洞就可節約成本100萬以上。
涵洞變更專案初步估計節約成本：120萬元。
（3）將臨時徵地變為紅線內永久徵地，將此費用轉移給業主。九仙溪一號大橋處山谷為規劃棄土場，我部提出將下穿該大橋的村道經由山谷改道，目前該方案已經四方確認。通過該方案的變更，減少臨時徵地約12畝；棄土變改道增加造價約50萬元，該變更綜合效益達70萬元。
（4）危岩處理：尋找合同漏洞，增加山坡危石處理措施。目前專案部正在進行該項工作的變更準備。
（5）高液限土：與監理、業主溝通，增加處理措施。
索賠工作的切入點：
（1）徵地拆遷：由於業主沒有及時交付使用紅線範圍內徵地，影響我部施工，要求賠償。
（2）資金緊張：由於國家政策，導致業主資金斷鏈，致使我部大部分工作面處於停工，要求索償。
為下一步開展變更索賠做好準備工作，確保完成公司下達的「概算梳理和變更索賠額度達到產值總額的10%以上。」目前專案相關人員正積極收集整理各種相關的原始資料，為變更工作提供強有力的依據，尤其是國家有關的政策變化、重大的設計方案變更、不可抗力因素造成的損失、業主和監理前後指令的變化、現場和市場的變化等。
3、存在的問題主要有：
（1）專案專業人員配備不足，尤其是沒有高速公路經驗豐富的計畫人員，容易造成簽證資料上報不全、遺漏等問題。
（2）現場普遍為年輕的技術人員，變更索賠資料收集意識不強，導致資料（尤其是現場影像資料）收集不全，且缺乏針對性、時效性。
四、 勞務、工程量、物資裝置、間接費成本及節超控制情況
1-8月份專案發生勞務成本131.40萬元，材料成本436.35萬元，機械裝置成本150.
52萬元，間接費成本342.81萬元，臨時工程攤銷成本115.24萬元，其他直接費45.
63萬元，共計1221.96萬元。
五、 責任成本核算、責任成本分析及報表編制情況
責任成本分析及報表均已完成並上報公司。
六、 前三季度責任成本管理收益情況
1、具體工作情況
（1）工程招標方面：根據機械、材料屬性仔細分析機械、材料的承包方式。考慮專案部提供哪些機械、材料對成本控制有利。
例如在橋梁下部結構招標中如果起重機由專案部提供，則會出現吊機數量太多，出現不採用吊機可以幹的活，施工隊伍也向專案部要吊機的情況，最後呈現「遍地」是吊機情況，造成機械費用極高。再者，由於施工中部分需要採用木模板，而木模板則需要採用方木、竹膠板或膠合板現場加工，但這些材料消耗較大，而且無法確定合理損耗和控制，施工中會出現勞務分包隊伍私自將方木、膠合板截斷當材燒或亂扔等情況，對成本控制極為不利。另外，砼施工中拉桿、螺栓、墊片的用量特別大，且極易丟失或損壞，專案部很難做到有效控制。
對於不必要損耗較大的材料可有承包方提供，對於損耗過大但是關乎工程安全的材料可由專案部提供，但是必須規定損耗率。
（2）技術方面：根據施工現場的實際情況，對施工現場的布置進行優化，為減少浪費，節約開支創造條件。例如在灌注砼時不使用幫浦車灌注，而是把便道修到孔口，直接灌注，提高了工作效率，降低了幫浦車堵管的風險及施工成本。
同時加強全員參與成本管理的意識、並組織相關知識的學習，盡可能的擴大成本控制的範圍和深度。
（3）裝置物資方面：認真做好材料採購前的計畫申報工作。工程開工前，必須認真的對工程設計圖紙進行核對，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計畫， 申請計畫應做到準確無誤。
在施工過程中加強材料管理，施工現場應做到各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額**，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料**等環節上尤其引起重視，嚴格管理。
每一階段工程完工後，由材料員清點、匯報材料使用和剩餘情況，材料消耗或超耗分析原因。裝置的利用提高其工作效率，加強現場管控，每月測算油耗，進行總體控制。
2、存在的主要問題
專案人員成本意識薄弱，即搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的採購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但是缺乏全員的成本管理思想。專案的成本管理是每乙個環節來管理、控制的，專案效益是靠全員來創造的。
如果搞技術的為了保證工程質量，不考慮成本的選擇方案施工，必然增加專案成本；如果搞材料的只管採購，不管**的高低，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是得不到有效控制。各部門應該加強溝通與聯絡，注重環節與過程的有效連線。
七、 下一步成本工作思路
降低施工專案成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果，為此，我部根據以往經驗和專案特點，下部工作主要從以下三方面展開：
（一）組織措施。
實行全過程專案成本控制，建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。專案經理是專案成本管理的第一責任人，全面組織專案部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施；工程技術部是整個工程專案施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程專案的財務工作，應隨時分析專案的財務收支情況，合理排程資金；專案經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。在下達生產任務時，不僅將質量、工期、安全等控制指標寫入任務書中,而且將成本控制指標也寫入其中。
對於完成任務較好的，給予一定的獎勵；反之,對於未完成任務的，應查明原因，總結教訓，給予一定的處罰。
成本匯報材料
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成本會議2023年一季度
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會議匯報材料
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