樊磊 隨著金融危機的持續影響和經濟全球化的不斷深入，當前我市的生產管理面臨著巨大的挑戰。一方面，現代企業制度的確立，現代生產理論的發展對生產管理提出了更高的要求；另一方面，我市製造企業的生產管理存在很多弊端。在製造型企業裡車間管理是企業生產管理過程中至關重要的組成部分，是企業降低成本、創造價值的主要環節，也是企業競爭力的源泉。
在市場經濟和知識經濟條件下，如何為製造型企業量身改進和實施乙個適合其科學發展的車間生產管理顯得尤為重要。文章在闡述了車間生產管理的理論內容和基本原則的前提下，深入我市製造業生產車間具體了解該公司的組織結構、車間生產流程、成本管理的現狀，指出了車間生產管理中存在的生產週期、生產節奏、質量管理以及成本不適用性等問題，結合忻州工業生產的實際情況分析其車間生產管理模式改進應考慮的相關因素，並就車間管理中存在的問題提出相應的改進措施。
改革開放三十多年來，隨著我市經濟投資力度不斷增強，經濟發展取得了令人振奮的成績。許多中小型製造企業生產經營規模不斷擴大，產品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產品的生產過程和服務運作過程日趨複雜，市場需求日益多樣化、多變化，市場競爭日益激烈，其生產管理體系和車間生產運作方式已無法適應新的形勢和要求，無序和混亂的生產過程以及低下的生產效率已影響到我市製造行業的生存和發展。鑑於此，我市製造企業必須要不斷推動自身生產與運作管理水平的提高，強化生產與運作這一管理職能。
但目前我們要看到，許多企業正是由於車間生產經營管理不善，其產品生產無法適應市場的需求等而導致自身的衰敗，這一切體現在金融危機影響的現階段更是呈疲軟態勢。
我市製造企業在一定程度上完成了資本的原始積累，具備繼續前進的條件和能力，但由於生產管理方面的原因，尤其是車間管理存在諸多問題，其發展受到了一些阻礙，這種阻礙使得製造企業在一定程度上表現出無序特點。下面通過對我市製造企業車間管理現狀及所存在問題分析、研究的基礎上，提出車間生產管理過程中應採取的措施。進一步提高我市製造企業的車間管理水平，實現生產從粗放向集約的公升級，提高其產品質量，使其逐步走上科學化、標準化、精益化管理之路。
一、企業車間管理的相關理論
生產管理是為實現經營目標，有效利用各種資源，對企業運作過程進行計畫、組織、控制，轉換出滿足社會需要、市場需求的產品或服務的管理活動的總稱，與市場營銷、財務會計一起被稱為企業管理的三大基本職能。其根本目的是要建立乙個高效率的生產運營系統，為社會提供有「競爭力的產品或服務」。現代意義上的生產與運營管理己向前擴充套件為「市場**、產品研究與開發、產品設計、生產技術準備」，向後延伸至產品的售後服務以及對市場的反饋進行研究，其職能管理範圍已大為擴充套件。
（一）車間管理的概念
車間管理是生產管理中的一部分，傳統意義上的車間管理物件是指從原材料的投入開始，直到產品完成的生產活動。相應的管理活動包括生產作業計畫、排程、進度控制、質量控制、後勤管理等。車間管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產車間各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（裝置、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環（環境）、信（資訊）等進行合理有效的計畫、組織、協調、控制和檢測，使其處於良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。
車間管理是生產第一線的綜合管理，是生產管理的重要內容，也是生產系統合理布置的補充和深入。
（二）車間工藝流程及流程
工業企業的生產指製造產品或提供勞務的活動。生產管理是對企業日常生產活動的計畫、組織和控制，是和產品製造密切相關的各項管理工作。
如果將生產看成乙個有機的整體，則生產管理就是乙個完整的大系統，由許多子系統構成。車間管理作為乙個子系統，其功能是將一系列的投入變為所需要的產出，車間管理要根據企業戰略經營決策所確定的一定時期內的經營意圖，根據下達的生產任務，制定生產計畫，組織生產活動，並保證按期按質按量地完成生產任務。在製造行業裡，生產管理的計畫、組織、控制等一系列功能主要體現在車間管理的各個方面。
業務流程(business process)是業務流程再造（bpr）的物件和中心，只有正確地認識業務流程，才能深刻理解bpr理論。流程是一系列完全閉合的、適時執行的、有邏輯性的活動。為完成某一目標(或任務)而將相關的活動通過一定的邏輯關係聯結在一起構成企業的業務流程。
（三）車間全面質量管理
企業產品的質量，主要取決於車間的加工製造過程。加強對製造過程的質量管理，是保證和提高產品質量的關鍵，是產品質量管理的核心。車間全面質量管理是指企業為了保證和提高產品質量，組織全體現場員工及有關部門參加，在車間生產過程中綜合運用一整套質量管理體系、管理技術、科學方法，控制影響質量全過程的因素，結合改善生產技術，經濟地研製和生產使用者滿意的產品的管理活動。
（四）車間成本管理
車間成本是指企業的車間為生產一定品種和數量的產品所發生的生產費用總和。現在大部分企業的車間只是在廠部領導下，進行一些指標式的內部經濟核算，沒有完整的成本管理體系。車間在製造行業裡是個耗能大戶，機械化程度狀況，工作環境狀況，工人整體素質等決定了車間成本科學管理的難度。
並且車間生產用材料品種繁多，用量不易控制，如果選料用量不當，不但毛坯質量不易保證，而且還造成不必要的經濟浪費。企業在保證產品質量前提下，都力求降低其成本，以在競爭激烈的市場中占有優勢，因此車間的成本管理在節約增效方面顯得尤為重要。
二、車間管理模式與企業關係
在製造企業車間管理過程中會受到很多因素的約束和限制，這些因素包括產品特性、資金、裝置、管理水平、工人素質等等。由於這些因素的存在，使得不同的企業有著不同性質和特點；因此，企業在選擇什麼樣的生產管理模式時必須根據自己的實際情況來做出判斷和決策。以緊韌體行業為例，從生產型別來講，該行業的生產具有來料生產、訂貨製造、合成生產等特徵；從行業整體來看，生產的社會專業化協作水平要求較低，生產技術水平和工藝水平要求也不是很高；由於我市勞動力**便宜，生產製造主要靠人工完成，生產的機械化、電子化和自動化程度相對較低，行業生產目前還是以勞動密集型生產為主，因此，在確定車間管理模式時，可以考慮以下一些因素：
（1）所選擇的組織結構有利於確保命令和指揮的統一；確保各單位事權的專一；任務與責任的明確；管理工作系統化，隸屬關係明確。（2）生產作業流程中，各工序的生產作業其節拍要協調，進度要一致。另外，要把傳統的「以產品為中心」組織生產轉變為「以工藝流程為中心」組織生產。
（3）把管理工作制度化、格式化和標準化。（4）生產作業方式以及生產作業能力要適應現代市場需求品種變化快、批量變化快的發展趨勢。（5）在管理手段上逐步由手工管理轉變為電腦管理，以提高生產作業效率。
在此，我們結合我市製造行業車間管理中普遍存在的問題，從其組織結構﹑生產作業流程及方式﹑現場管理和車間成本核算的規範化和制度化等方面，對我市製造企業當前的車間管理模式進行分析和**，以期找出問題所在並提出相應的改進方案和措施，從而為公司的改革和發展提供參考。另外，需要注意的是，由於裝置、資金、工藝、生產的專業化、產品結構等因素的制約，我市製造企業有的生產規模比較大，但管理模式還無法達到當今先進的生產管理水平，其車間管理理念、生產方式、管理方式在相當長的一段時間裡還得經歷痛苦的探索和變革，現在面臨「多品種、小批量」生產方式的挑戰，同時這也是一次機遇，如果能抓住時機，以前瞻性的眼光瞄準世界先進水平，改變傳統生產理念及方式，構造出新的、適合我市製造業發展的車間生產管理模式，則我市的製造企業必然會為國民經濟的發展做出更大的貢獻。
三、我市製造業車間管理現狀及原因分析
我市製造企業大多採用的是典型的職能制組織結構，董事長、總經理，總經理室向總經理直接負責，總經理下設多名部門經理，管理多個部門，部門又下設基層管理人員，許可權從大到小有：生產部經理、生產科長、生產組長、生產台長等。
其中生產加工型製造企業從其生產組織型別按其規模、重複性特點來看屬於成批生產；其生產方式是「按產品為中心組織生產」，在整個企業生產過程中，各生產階段之間的「物流」和「資訊流」是以「產品為單位」流動和傳遞的；各生產階段之間和各生產階段內部的單位口徑不一致，這也正是傳統生產管理模式的特性。
目前，我市製造企業車間生產原則上實行8小時制，屬單班勞動組織形式，從理論上說，它有利於員工的身體健康，便於管理，還可以利用班前班後的時間對車間環境進行整理，但由於實際生產過程未能遵行該項制度，因此其優點也就無法體現，同時這項制度本身也使得廠房無法得到充分利用。
隨著經濟建設步伐的加快，對於工業產品的需求不斷增加，我市製造業產能漸漸呈現滯後的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。我市個別企業決策者常常採取的措施是車間現場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強度這樣乙個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點，它並不能作為長期的、規範的、科學的手段來使用。
在車間現場，常常可以看到，工人為趕進度，常常加班加點，甚至通宵達旦地工作，從而因長期疲勞工作所導致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現象多有發生。
（一）車間生產流程不當導致產能下降
一般地說，企業的車間生產能力是車間在一定時間期內所能生產的產出量或提供的服務總量，它由企業能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產能力應分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產能力和標定生產能力。
理論生產能力是指不考慮裝置故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達到的產出量，反映出生產系統在現有的產品技術要求、產品組合、勞動力和裝置設施等條件下可能達到的最大產出量。標定生產能力則是按實際出產效率計算的生產能力，充分考慮了生產過程中可能發生的裝置故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產損失，因此通常比理論生產能力要少。在不增加裝置或班次的情況下，理論生產能力在不變動現有裝置的型別和數量的條件下，一般是不能增加或修正的。
相反，標定生產能力常可通過改善作業的措施，如改進工作方法，減少調整時間，或加強裝置維護，減少裝置檢修時間等措施加以改進和提高。
我市大多製造企業以產品為中心組織生產，在整個企業生產過程中，各生產階段之間的「物流」和「資訊流」是以「產品為單位」流動和傳遞的；儘管生產乙個產品，要把乙個工序的半成品設計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實際上每道工序卻是以每道的在製品為單位進行的，但它並不能改變整個生產過程以產品為單位的特性，因為各生產階段之間和各生產階段內部的單位口徑不一致，圍繞產品這一核心來編制生產計畫，下達產能指標，無法做到各工序資訊流和物流的協調傳遞，從而導致生產的失衡、產能下降。車間生產缺乏節奏性和比例性，對市場反應能力低，由於傳統生產管理模式是以產品為單位，按台份編制生產計畫，模具更換需要時間和成本。投入乙個產品與調整乙個產品對整個計畫影響較大，再加上專用裝置改裝生產系統轉產速度慢，調整費用高等原因，給計畫的修改和調整帶來了很大的困難。
在這種情況下，為適應市場需求，大多製造公司不得不頻繁調整生產計畫，使得整個生產陷入更加混亂狀態，使本來車間計畫控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
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