彭劍鋒 市場越發展，企業越成長，所面臨的問題越多。企業管理問題是一盤永遠下不完棋。
作為企業來講，管理本身是實踐，尤其是人力資源管理，其實我們現在理論研究遠遠是落後於實踐。實踐過程中給我們提出了很多新的課題，要求我們做人力資源管理理論研究，去探索去研究，提出解決問題的思路和方法。
實際上來講，其實你越往實踐深入，越深入體驗，發現你知識越不夠，發現我們做學術研究的越無知。因為我是做諮詢的，也是從事人力資源教學的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做諮詢過程當中，所感受到中國企業所面臨人力資源管理最基本的問題。
這些基本的問題，在這裡我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這裡主要是把問題提出來，然後針對這些問題的基本思路做一些解釋。
第乙個問題：創新企業家和職業經理人的矛盾。
這個為什麼越來越突出？這跟企業成長發展歷史有關係。中國企業大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創新企業家開始從他年齡、企業的規模、個人的經歷，就開始逐步退出日常的經營管理層。
中國企業開始進入了乙個職業經理人時代。在這麼乙個轉型時期，也就是說創新企業要把接力棒交給職業經理人的時候，實際上就是創新企業家和職業經理人是什麼樣的關係，他們的矛盾有六個方面。
1：核心價值觀很難達成共識。職業經理人的行為方式和創新企業家的行為方式是有差異的，很難共識。
2：創新企業家和職業經理人的誠信關係。職業經理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業家與職業經理人信任關係很難得到確認。
3：追求短期業績，缺乏長期企業的思維。績效上來講追求短期業績。
4：創新企業家強烈的不安全感。
5：約束機制，職業經理人激勵和退出機制如何建立。
6：職業經理人匱乏的問題。
這些問題來講，應該說是我們現在經理人員隊伍建設所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：
第一，是中國人力資源開發，開發瓶頸在什麼呢？我認為是企業高層領導團隊人力資源開發問題，主要體現在兩方面，一方面是企業家本身能不能夠伴隨著企業的成長而成長，你的願景、目標這種變革。另一方面職業經理人領導力的提公升，這是我們所謂的乙個障礙。
企業家過去還是沉浸在創新時期的思維，過去成功的模式。當他面臨新的競爭環境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去乙個業務高手，真正轉化成為乙個企業家。
這個過程來講對於企業家應該是乙個很大的挑戰，就是企業家自身能力的提公升，自我超越。
第二，職業經理人如何做領導者，就是企業家把日常的經營決策權交給職業經理人的時候，他如何做領導者。
我們做諮詢，主要是專門針對職業經理人團隊，如何選拔、如何鑑定，如何培養開發一級隊伍，這個是我們現在做的比較多的。另外就是建立高層領導力的行為風格分析與評價，職業經理人的選拔為績效評估體系的再設計，領導人才繼任計畫。中國企業走到今天都必須要做這些。
比如說我們給聯想做的就是企業文化，柳傳志就想把企業文化傳承下去，企業文化的傳承主要是高層領導力的建設，真正實現企業的文化傳遞。 華為選拔幹部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結構，走到了今天的三維結構。
我認為人力資源開發瓶頸就是企業家的自我超越。這是願景目標的創新，行為方式的創新，對職業經理人是領導力的提公升。這是我們所面臨的第乙個問題。
我們更多關注戰略性的問題，作為選拔領導者最關鍵的要素。
第二個問題：核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。
這對企業的損害確實是很大的，第乙個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產生巨大的衝擊。當然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是乙個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。
在中國來講高階的管理人才、技術人才是嚴重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權，有了更多的選擇權，就不可能在乙個企業終身服務，很多人才待不住。
如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從六個方面：
第乙個，依據企業戰略制訂合理的人才晉公升渠道。這就包括核心人才怎麼來進行分類，怎麼來進行盤點。盤點來講不是指學歷，還有心態。
同時對核心人才做人力資源開發和解決方案的設計。這是我們現在在做的。
第二個，強化企業的知識管理系統。現在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為乙個企業如何建立知識管理系統，如何使得個人公司化，現在中國企業所面臨最大的問題，就是所有的客戶支援，技術支援，都是在個人腦子裡。
作為乙個企業真正建立知識管理系統，每個人的知識都留在企業，即使這個人走了，智力資源留下來了，換乙個人照樣幹。所有的人都在乙個公共支援平台上進行研討，進行各種制度的設計。所以我把他所有的知識都留在企業裡，企業有知識管理體系，不僅有文件，更重要是知識產生的流程，要把企業內部各種優秀的做法進行提煉。
中國企業比較關注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內部經驗的支援。就是通過知識管理系統的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運用資訊化的手段進行。
第三個，強化企業的勞動管理約束。企業要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應該說我們不太關注企業的智財權的技術保護體系。其實這個是知識管理很重要的組成部分。
第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，乙個企業要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經濟成本的增加，抑制其流動。其實人才走的時候都是一時衝動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。
第五個，我們要強調工會的作用。現在工會要保護弱勢群體，其實勞動者權益的真正保護，來自於雇主協會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協會，工會是官本位。
這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。
第六個，建立核心人才的預警系統。要敏銳感知人才的資訊，要構建危機意識，危機處理方案。
這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。
第三個問題：集團化人力資源管控及整合。
我們最近大量幫企業做集團管控體系，現在呈幾何化的數量增長。之所以現在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業走到今天來講，都在進行集團化的管理。現在關鍵是集團與下屬公司矛盾非常激烈。
比如說，我們最近在乙個國有企業，同樣的處級，乙個是管1200人的總經理，乙個是管3000人的總經理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。
我們在一些企業要求下屬公司，第一要求總部給你提供什麼樣的支援服務。第二個，我們研究乙個企業的價值創造活動，是哪些。我們在乙個企業研究，有13個價值創造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。
你對公司的整個價值鏈，重要的價值創造活動，你作為人力資源部，對這13價值創造活動能夠作出什麼樣的貢獻。這是從價值創造的角度來看問題。
價值創造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什麼樣的支援。
我們要根據集團的產業發展戰略，各個企業不同的發展階段，對企業以分子公司對公司總體的貢獻度不一樣，我採用不同的人力資源管理模式。
集團人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決於企業集團定位，你針對不同的管理模式企業併購 ，來選擇人力資源究竟採用什麼樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機構，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，乙個是專門業務責任手冊，就是企業的活動，人力資源活動分成戰略性事務，事務性事務，資訊性事務，你作為總部應該管理哪些，你作為下屬企業應該管理哪些。
在任職資格上，有的是戰略性事項，有的是事務性事項，你作為總部應該管哪些，作為成員企業應該管什麼，這個要建立我們的責任手冊，過去我們做的分權手冊，現在最主要是企業要建立業務責任體系。我們提出來人力資源管理，要創造價值，必須要建立責任體系，相應的就提出總部的人力資源要具備什麼樣的素質模型，什麼樣的能力。
集團總部的人力資源整合機制與平台的建設，這就包括人才內部流動，企業市場化平台的建立，這是我們集團層面上提出的一些基本的思路。由於時間關係，我就簡單跟大家說一下。
第四個問題：人才與文化整合過程中，人力資源部門現在成為乙個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們如何擺脫這個角色，主動參與重組。
解決思路，我們主要從六個方面。
第乙個，從基於企業未來戰略模式作為企業重要要素開展。沒有人才，作為你的併購很重要的要素。企業的資產一定要把人力資源作為資產來併購。
第二個，要制定前瞻性的人才併購計畫。
第三個，整合戰略業務模式，對整合完的團隊也要調查，要留住人才。
第四個，建立整合心理輔導中心。
第五個，制訂整合後的裁員計畫。人才退出應該是人力資源管理部最重要的職能。
第六個，要把文化管理和人力資源結合，重塑企業文化，這是所有員工通過文化的整合，抱拳打天下。
第五個問題，目前中國企業隨著改革的進一步深入，現在勞資糾紛衝突越演越烈，尤其是06年，應該說企業勞資問題很多都浮出水面。當然衝突的根源在於，勞動者基本權益得不到保障，再就是勞動合同糾紛的問題。現在中國開始出現集體罷工，怠工，集體跳槽。
員工的忠誠度、滿意度，很多企業在降低。我們過去研究勞資關係的老師主要是研究勞動保障的問題，現在就是如何處理勞資關係。
這些問題怎麼解決呢，我建議中國建立雇主協會，在中國來講，勞動者個體是弱勢，老闆是強勢，但老闆從群體來講是弱勢，個體強勢，群體弱勢，因為群體之間沒有國家、沒有協會。所以從形式上來講，勞動者作為個體來講，是弱勢，但是在群體來講，老百姓是強勢，老闆是弱勢。中國各階層對收益認知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預期，使勞動者能夠準確的**，我付出的勞動可以獲得多少工資。
我們社會不滿意增加，背後是因為收益引起的不公平，以及缺乏乙個合理的預期。再就是相關的人法律意識淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來來講，勞資關係處理專家，應該成為我們企業人力資源非常短缺的人才隊伍。
這點來講，就是我們要強化工會組織的作用。
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