（2023年1月修訂）
1 總則
1.1 為規範寶鋼集團****（以下簡稱集團公司）戰略規劃管理工作，發揮戰略的統領作用，促進公司持續、健康、科學發展，實現公司戰略目標，特制定本制度。
1.2 戰略規劃是根據公司願景和戰略目標，在分析外部環境和內部條件的現狀及發展趨勢的基礎上，為公司長期生存和發展做出的未來一定時期內方向性、整體性和全域性性的包含定位、發展路徑和實施方案等在內的總體性謀劃。
1.3本制度適用於集團公司總部、各全資和控股子公司及其續延分支機構（以下簡稱子公司）。
2戰略規劃的體系結構
2.1 戰略規劃包括公司（層）戰略規劃、業務（層）戰略規劃和職能（層）戰
略規劃。
2.1.1集團公司戰略規劃描述了公司的總體發展戰略，包含了公司業務組合、業務進入或退出、戰略目標和實現路徑等內容，體現了公司董事會以及經營管理層基於內外部發展環境的統一認識上做出的方向性和整體性重大決策，也是業務規劃和職能規劃的指導性檔案。
集團公司戰略規劃的主要內容包括公司願景與使命、內外部發展環境分
析、市場選擇、目標確立、路徑選擇、能力建設、資源配置、投入產出、高效管理、員工發展、激勵約束、業務組合戰略、各產業發展戰略與計畫安排等內容。
2.1.2業務戰略規劃展示集團公司鋼鐵主業、各多元業務板塊的業務發展規劃，是在集團公司總體戰略的指導下，各業務經營單元在選定的業務市場上為獲得競爭優勢而制定的戰略規劃。
2.1.3職能戰略規劃是為支撐集團公司規劃和業務規劃實現而在某些特定職能管理領域所專門制定的戰略規劃。
2.2 戰略規劃的週期
2.2.1集團公司乙個規劃週期的時間跨度為六年，包括前三年的實施規劃和後三年的展望規劃。
實施規劃要求規劃目標具體、規劃舉措詳實、規劃專案節點清晰；展望規劃為後三年發展展望，以揭示遠景目標和發展思路
為主。 2.2.2集團公司六年規劃每三年滾動制定一次，即六年規劃的前三年實施規劃將執行完畢時，在進行環境分析和規劃實施效果評估的基礎上編制下
一輪六年規劃。
3 戰略規劃管理體系
3.1 規劃工作遵循「統一規劃、分層實施、過程監控」的管理模式。
3.1.1統一規劃。
戰略規劃是指導集團公司一定時期內各項業務活動的綱領性檔案，集團公司各產業的優化和發展、職能的充實和完善，必須圍繞公司戰略目標這一核心，在做出系統謀劃、制訂統一規劃，經過集團公司決策後採取協調一致行動。集團公司任何重大經營活動不得游離於戰略規劃之外。
3.1.2分層實施。集團總部各相關職能部門負責集團公司總體規劃與職能規劃的推進；各子公司是其規劃的實施主體。
3.1.3過程監控。
集團公司對規劃實施實行過程監控。重大規劃投資專案、重大業務重組專案、重大管理專案實施方案必須報集團公司統一決策後方可實施，集團公司組織對規劃實施情況的績效評估，並對總體規劃做出優化調整。
3.2規劃管理縱向分工
3.2.1集團公司規劃管理體系自上而下，共分五個層次，即：董事會、集團公司經營班子、規劃委員會、規劃發展部等總部職能部門、子公司。
3.2.2集團公司董事會為公司規劃管理最高決策機構，主要負責審定和批准公司規劃，審批重大規劃調整方案。
3.2.3集團公司經營班子負責審議集團公司規劃，協調規劃編制中的重大問題；負責審定各子公司（業務）規劃、職能規劃；負責解決規劃實施過程中出現的重大問題，負責監督和檢查戰略規劃的執行效果。
3.2.4規劃委員會負責指導集團公司戰略規劃編制工作，組織研究策劃集團公司總體發展戰略，協調解決規劃編制過程中的相關問題；研究論證各業
務規劃和職能規劃；指導評估集團公司戰略規劃的實施情況；指導新建、兼併
重組鋼鐵基地的產品定位和產線規劃方案。
3.2.5規劃發展部是集團公司戰略規劃的管理機構，負責組織編制總體戰略規劃，負責制定和分解戰略規劃指標體系，負責提出對各業務規劃和職能
規劃的審查意見，負責對重大投資專案、年度預算計畫等進行戰略匹配性審核，負責跟蹤、組織評估各子公司和各相關職能的戰略規劃執**況，提出調
整建議。
3.2.6集團總部相關部門及子公司負責各職能規劃、業務規劃的編制，負責各自規劃的實施推進，並根據環境變化對各自規劃提出調整建議。
3.2.7各子公司根據本單位的執行特點，明確本單位承擔規劃管理職能的對口部門和責任人，建立健全本單位的規劃管理體系。
3.3規劃管理橫向分工
3.3.1 規劃發展部制訂戰略規劃綱要，編制並下達規劃編制大綱；組織業務規劃和職能規劃的編制與預審；配合各子公司編制業務發展規劃；配合各職能部門編制職能規劃；組織總體規劃的整合；組織總體規劃的實施推進；重大投資和技術創新專案的合規性（符合規劃）審查；組織規劃實施的評
估工作。
3.3.2集團總部相關部門按要求組織編制相關職能規劃；組織推進相關職能規劃的實施；組織規劃實施效果評估，提出調整建議。
3.3.3各子公司配合集團公司總部職能部門編制職能規劃；負責本公司規劃編制，負責實施規劃；評估規劃實施效果，提出調整建議。
4規劃管理流程
4.1規劃的編制和批准
4.1.1 在每輪規劃期前一年的6月前，規劃發展部組織各子公司和集團總部相關職能部門開展規劃評估工作，對上輪規劃的執**況進行系統總結。
經濟管理研究院負責分析未來外部環境的趨勢變化和中長期市場展望。集團公司經營班子與董事會成員召開專門的戰略務虛會，研討公司未來戰略，提出制定集團公司發展戰略的設想和要求。規劃發展部在此基礎上，制定戰略規劃編制大綱（綱要），作為各子公司編制規劃的前提和指導，並上報公司審核。
4.1.2集團公司六年規劃編制工作啟動後，要建立由各規劃管理責任單位參加的規劃編制工作體系，制訂工作計畫，落實各專項規劃編制的介面，協調解決專項規劃編制遇到的問題。
具體工作由規劃發展部組織。
4.1.3 各業務規劃和職能規劃通常在啟動後三個月內編制完成。
各編制單位要按月將編制進展和需協調事項報告規劃發展部，規劃發展部按月組織檢查規劃編制進度。
如果在規劃編制過程中，發現需對戰略規劃編制大綱進行調整、修改，規劃發展部要及時將變化內容通知對應單位。
規劃發展部負責對子公司規劃和職能規劃進行預審，提出審核意見，並上報公司經營班子進行審定。
4.1.4各子公司和集團總部相關職能部門對規劃進行修訂完善後，報集團公司規劃發展部，規劃發展部在此基礎上進行彙總和整合，形成完整的集團公司總體規劃，上報公司審查。
集團公司規劃經過徵詢規劃委員會意見、經營班子審查通過後，上報董事會最終決策和批准實施。
4.1.5集團公司規劃得到董事會批准後，應按照國資委要求上報，並在全公司範圍內開展宣傳貫徹活動。
4.1.6各子公司和集團總部相關職能部門的業務規劃和職能規劃，應在得到公司審批後的乙個月內將紙質檔案和電子版報規劃發展部歸檔和備案。
4.2規劃的實施
4.2.1規劃經集團公司董事會批准後，規劃發展部負責規劃整體實施的推進；各子公司和集團總部相關職能部門負責對應規劃的具體實施與推進。
4.2.2各子公司負責人是本公司規劃實施的責任者，規劃確定的各項目標是負責人任期的主要考核指標。各子公司要落實部門和人員負責規劃實施的組織、推進和檢查。
4.2.3集團公司年度預算計畫是將規劃中各項目標、任務和措施轉化為行動的通道。
為確保集團公司總體規劃的實施，規劃發展部會同經營財務部在每年預算計畫編制工作開展之前，根據規劃確定的分階段目標、重要舉措和
重大規劃專案的實施要求並結合經營環境的變化，提出下年度集團公司重點工作計畫，實現規劃與預算的銜接。
4.2.4各子公司在編制年度預算計畫時，必須將集團公司規劃中明確的年度目標、重要舉措和重大規劃專案體現在年度預算計畫中，以確保規劃的有
效落實。
4.2.5各子公司的重大投資專案、重大產業結構和產品結構調整專案以及合資合作專案的實施按公司具體管理程式執行，同時納入規劃管理，規劃發
展部對擬實施的專案提出是否契合集團公司戰略和符合規劃的合規性審核意見。
4.3規劃的檢查評估
4.3.1集團公司建立規劃實施的檢查評估機制，集團總部各相關職能部門負責規劃實施評估工作的組織推進，各子公司負責具體實施。
規劃實施的檢查每年一次，在當年底及下年初組織對全年規劃實施情況的系統性評估，年
度規劃評估報告上報給集團公司經營班子審核，並報告給集團公司董事會。規劃評估的重點包括規劃目標的進度，規劃實施中的成績與不足，找出制約規
劃目標實現的問題所在，制定對策，並根據外部環境的變化，評估發展戰略的
適應性，提出規劃調整的建議。
4.3.2規劃評估是規劃調整的基本依據，規劃執行效果納入對各規劃管理責任單位負責人的年度業績考核體系。
4.3.3規劃實施的檢查評估由規劃發展部總體組織。
4.4規劃調整
4.4.1規劃根據每年的檢查評估結果視需要進行調整。規劃調整的主要依據是巨集觀環境、市場需求、競爭對手、突發事件和產業政策等變化以及規
劃的實施效果。
4.4.2在規劃期中確需調整規劃的，由各子公司或集團總部相關職能部門提出建議，經規劃發展部初審後，報集團公司決策機構批准後實施。
4.4.3規劃外的專案，專案單位要報規劃發展部審核，以評估對規劃目標的影響程度。
5 附則
5.1各子公司應參照本管理制度，結合本公司實際情況制訂相應的管理辦法。
5.2本制度由集團公司規劃發展部負責解釋。
5.3 本制度自實施之日起生效，原集團公司《戰略規劃管理制度》( bs201072)同時廢止。
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一 崗位設定目的 為推進公司管控模式 組織機構 業務流程的不斷優化，設定此崗位。二 主要職責和主要許可權 一 主要職責 二 主要許可權 1.對管控模式有建議權 2.對總部授權體系優化有建議權 3.對子公司法人治理模式優化有建議權 4.對管控模式集團內業務單元整合重組有建議權 5.對本崗位相關的工作方...