一、引言
1、績效考核的概念
績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。
個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考核就是通過監測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提公升。
2、績效考核的意義
績效考核是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在於：一是有利於監測企業目標發展完成情況，並加強過程干預；二是有利於企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展；三是有利於合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營；四是有利於通過考核發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。
3、績效考核的原則
一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。
責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉公升結合起來。可操作性是指指標計算、程式落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。
4、績效考核的一般方法
通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。
2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。3、kpi關鍵指標法：
由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，並相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。
二、電力施工企業考核工作當前現狀及存在問題
（一）電力施工企業績效考核的特點
1、人員結構複雜、業務要求層次較多
作為電力施工企業，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節複雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高階總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有專案管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。
從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。
2、員工分布分散，資訊收集有效性不高
企業本身是以施工為主，人員隨專案分布和流動，按月或按季收集績效考核資訊、實施績效溝通和評價受時間、位址限制，資訊彙總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。
（二）當前存在的主要問題
1、考核指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均採取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過於籠統，沒有細化，不利於員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。
2、考核溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計畫、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考核需要緊密結合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業績效考核體系構建
（一）建立以kpi為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面釐清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
（1）公司級目標以kpi核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，並將其量化，分解至年、季、月。總體指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
（2）公司級目標確定後，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。
（3）責任單位目標確定後，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解kpi以外，為了保證kpi的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。kpi和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內。
對員工的考核按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性複雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司kpi、責任單位kpi要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，並核定到每個單位，在kpi相對穩定時期，核定的數量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據。
二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。
（二）建立事前事中事後雙向溝通機制
提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計畫時，責任單位kpi考核目標由人力部門初步擬訂後，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論後，方能實施。員工的績效考核計畫由部門負責人擬訂後，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取並適當修改績效計畫。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落後員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。
3、事後溝通
事後溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定後再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過**、面談、qq**、**會議等多種形式均可。
（三）健全以核心目標為主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質培訓外，還需要根據公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著kpi下達的同時，制訂圍繞kpi的培訓計畫，並收集各單位和員工培訓需求，納入計畫中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關工作內容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提公升。
綜上所述，績效考核是一項全面激發員工聚焦任務、努力工作，全面提公升企業業績的系統工程，亦是當前各企業科學管理的必需手段，相信經過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業績目標、戰略目標將得到順利完成。
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