缺少組織執行力的原因有幾條

1、上層戰略，下層執行——角色不當

把戰略與執行完全分開，當作兩碼事來理解與操作，把戰略當作上層的特權，把執行僅當成下屬的義務——這是錯誤的。其實，它們二者是相互相成、不可或缺的，戰略需要有效的執行，好的執行需要有效的戰略。明確上層的執行角色對組織執行力提公升很重要。

執行是領導者的重要工作，如何將既定戰略落地是領導者的核心工作，同時，領導者必須制定可執行的戰略。如果員工執行不力，往往跟管理者的領導力有關係。如果員工執行不到位應遵循8020原則，即上層的責任佔80%。

2、用人不疑，疑人不用——用人不當

總是認為優秀的人或者好人是不會犯錯誤的，要絕對地相信，不能懷疑。常說這樣的話「你辦事，我放心」，或盲目地聽信「我辦事，您放心」之類的話——失去應有的檢查、督導的環節，在安排工作時，缺乏「假如執行不易」之類的思維。

正確做法應該是：

a.假設人會犯錯誤、或未必100%的執行，怎麼辦？

b.制度不相信「好人，好人是因為有好報——相對某種環境或者機制；

c.制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用；

d.人都可能會犯錯誤，要設立相應的預防措施。

3、制度缺失、流程模糊——標準不當

沒有相應的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不夠嚴謹，過於繁瑣，不利於執行。這樣，員工在執行過程中就無法做到「有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用」。這樣，執行力怎麼能高呢？

某企業老總對公司管理狀況評價：「職業化、規範化、**化、模板化的管理還十分欠缺……都是一群從青紗帳裡出來的土八路，習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣於職業化、**化、模板化、規範化的管理，重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。」

4、學謀略多，學規則少——育人不當

中國的傳統文化是一種謀略文化，謀略文化的結果：上有政策、下有對策，員工與管理者始終會在「鬥爭」，而執行力需要對規則無比敬畏，以原則為中心才會有真正的執行。所以，在企業培訓中，學習原則或原理才是王道，至於方法是需要執行者因人而異，因地制宜，但決不違反基本規則。

所以，我們需要破除「聰明、不遵循規則」的意識，特別是在執行當中，總在尋找捷徑；建立新團隊或新專案時，要先學習及明確規則再訓練方法。

5、變來變去，朝令夕改——計畫不當

經理人通常每到新的公司，喜歡拿套新的制度模式，摒棄舊的制度模式，以體現自己的能幹——正所謂：新官上任三把火，遺憾的是，每把火還沒燒旺，自己先不見了，經常變化的後果是導致員工對制度沒感覺，失去制度本身需要敬畏。

某企業家曾說，凡是已經決定的，就是對的——多麼重視既定目標。常常發現成功的人改變方法不改變目標，失敗的人總是改變目標而不改變方法。

6、熟人環境，制度變形——制度不當

沒見過的或不熟的人辦理事情時「這個是制度程式，我沒辦法」，一旦熟悉了卻回答「咱兄弟誰跟誰，好說」——這是典型的「情、理、法」邏輯，真正的執行需要遵循「法、理、情」

研究發現，中國企業不是缺少制度，而是制度變形。真正的執行應該是，制度第

一、人情退後。制度高於一切，制度大於總經理，制度面前人人平等。

7、己身不正、缺乏表率——律己不當

古人云：「己身不正，雖令不行」：「上樑不正下樑歪」。如果領導者在工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率，何以服人？這樣怎能帶出有執行力的團隊？

春秋時代，魯國法律規定：如果魯國人在外國淪為奴隸，有人出錢贖回來，事後可由國家報銷。子貢是孔門高徒，經商有方。一次，他贖了乙個同胞歸國，事後卻拒絕了國家支付的贖金。

孔子聽說後對子貢說：「你這是不對的，因為你開了個壞的先例，從此不會有魯國人再肯為淪為奴隸的同胞贖身了。你接受國家補償的贖金，不會損害你行為的價值；你拒絕這筆贖金，只會破壞國家那條好法律。

」8、缺乏監督、文化乏力——管控不嚴

執行不力常常因為「雷聲大，雨點小」，虎頭蛇尾，沒有持續跟進。美國ibm有一位總裁郭士納說：員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。

如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。

所以，如果凡是布置了工作，就必須有檢查，凡是有執行人，就必須有檢查人。

回中國家電第一陣營，長虹要做的事還有很多。好在長虹終於覺醒，並從產品和品牌這兩個最關鍵的維度下功夫，才是最值得人們期待的，也是資本市場看重的。回中國家電第一陣營，長虹要做的事還有很多。

好在長虹終於覺醒，並從產品和品牌這兩個最關鍵的維度下功夫，才是最值得人們期待的，也是資本市場看重的。