科學地配置合格的人力資源，給予合理報酬，提供深造機會和從其它方面關心他們，是企業管理的重要職能。如何做好人員配置是一項長期、複雜、有計畫的系統工程，公司不同發展階段的變化，時間推移的影響，原來勝任工作的人會變得很難勝任。人員配置的職能在於知人善任，在於培養人，使適當的人從事適當的工作。
人員配置應晉公升最優秀的人才，給予他們發展機會，同時淘汰表現差的幹部。因此人員配置一般有人員的晉公升、淘汰與輪換三種重要影響的機制，三者並行，可幫助提高公司的整體幹部素質。但如果其中乙個環節做的不好，將會影響全域性。
另外，**人計畫也是人員配置的重要內容。
現在國內很多的人力資源讀物往往更多地在談論績效管理、薪酬設計、人員招聘培訓之類，卻有意無意的忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模組。績效考評結果的運用也往往僅僅是為了解決乙個獎金分配問題，很少將績效考評結果與人員配置結合起來。在筆者諮詢的大多數公司往往沒有人員配置制度。
人員的晉公升、淘汰、輪換往往無據可依。
一、人員晉公升體系設計
人員晉公升必須有乙個非常清楚的標準，競爭的機制和乙個嚴格的試用期考核過程以確保質量。晉公升應有嚴謹的流程，包含許多步驟。如圖2。 step1，擬定職位的詳細職位要求
一般地，預先建立詳細的任職要求工作經歷、專業知識和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點，職位要求包括工作職責、所需能力、工作經驗（對於建立公司素質模型的則採用素質模型測評中心的辦法）。樣式可參見《工作分析與崗位設計手冊》之《工作說明書---入職要求》。但不可照搬。
step2，發掘更多人選
人力資源管理部門對職位要求審核同時發掘更多人選，以加強競爭，使選擇更公平。
step3，考評或測評
人力資源部門應根據選擇要求，針對性地進行測評（未建立幹部素質模型的公司可採用360度考評；建立幹部素質模型的公司採用基於素質模型的人力資源測評），人力資源管理委員會要討論並決定最後晉公升人選、結果及所有相關資料送交總經理室審批。
step4，試用與試用後考評（測評）
通過考評之後進入試用。在試用期前對晉公升幹部建立績效評估指標並清楚告訴他們，經過三到六個月的試用期後，人力資源部要在正式晉公升前再做一次360度的績效評估，以確定被晉公升其人能否勝任新職。
step5，人員晉公升體系評估與改進
二、人員淘汰體系設計
淘汰應從系統性地發現不合格幹部開始，用科學的方法進行分析，最後用公平的方式對他們進行處理。淘汰流程如圖3。
step1，找出不合格的幹部
每年會根據幹部總體表現、市場狀況以及公司期望設定淘汰比例，而不同類別的幹部可以有不同的淘汰比例以提**部的素質和完成其職業發展規劃。
對於部門經理，公司總經理室成員在年中、年終對所有部門經理的業績，能力進行硬性排名，發現排名最低的10%幹部。對突發性案另行處理。
對於一般幹部，對績效評估差的部門淘汰目標也應相應提高，部門經理對部門幹部工作態度，技能和完成工作情況進行硬性排名，發現排名最低的5%幹部；對少於10人的部門應將排名最後一名的幹部放入考慮淘汰名單。對突發性案另行處理。
step2，收集每個個案的資料，並進行分析
對於部門經理層則由人力資源部門準備個人材料，公司總經理室成員與人力資源經理對排名最低的10%有人員情況進行討論與分析。同時將決定淘汰人的名單交公司董事會備案；對於一般幹部，由所在部門經理準備個人材料，公司人力資源部和部門經理對排名最低的5%的幹部情況進行分析，同時將決定淘汰人的名單交總經理室備案。
由於淘汰對幹部的影響甚大，人力資源部與各部門經理不但應於會前詳細蒐集幹部的各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，並在會後謹慎處理，才能讓淘汰機制發揮正面性作用。
step3，決定處理策略
幹部表現不佳的原因有很多，透過事前資料蒐集以及會議中充分的討論後，公司應相應採取適當的處理方法。
1、解雇：解雇無改進可能的幹部，但也給予情有可原或仍有潛力的幹部改進的機會。
2、降級使用：對於能力不夠有幹部予以降級，但必須按比例嚴格執行。
3、留職察看**入觀察期）：對於有潛力或原因不明的幹部要轉入觀察期，建立在短期內(3-6個月)必須達到具體或量化的目標，當幹部有明顯進時，鼓勵並告知他們，當無明顯改進時，立即解雇。
4、輪換：對於能力不適合現職的給予職位輪換。
step4，幹部淘汰體系評估與改進
人力資源部每年應統計、分析淘汰執**況，做適當修正，並交總經理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實並建立系統的公信力。人力資源部應嚴格檢查各部門執**況，對不盡責任的領導進行處理。
三、人員輪換體系設計流程
有效的幹部輪換應考慮組織工作要求和個人發展需要。人員輪換流程，如圖4。
step1，分析各部門作績效表現與確定職位要求
人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會，相關部門準備詳細的各部門業績完成情況（含財務狀況），並提供給會議參加者。各分管總經理準備所轄部門分析，提議改進工作和崗位要求。全面分析各部門績效完成情況和發展需要，針對表現不理想的部門，應進一步分析其強處、弱處，面臨的機會和威脅，討論需要改進的工作，決定需要改變經營策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經歷、和其他，並將不同崗位按重要性排列）。
step2，圈定輪換初選人名單
人力資源部門根據年中、年終考核結果、個人發展規劃、能力與工作經歷，從需要和可被調動幹部中初選出最後考慮名單。另外，為了避免幹部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的管理人員應予輪換（針對管理人員，專業與技術序列人員除外）。人力資源部對崗位要求和考慮幹部名單作合適性分析，提議初選人名單。
step3，初選人測評，確定最後的輪換人選
人員初步確定之後，人力資源部門要著手進行人員測評，其一般從三個方面入手：能力測評、工作經歷分析與個人發展需要分析，人力資源部門通過會議或其他方式討論確定最後人選。
step4，人員輪換策略
將崗位要求和幹部條件及個人發展需要作比較，可將最合適的幹部安排到最合適的崗位上，同時提供最有效的個人培養。以達到將最適合的人才安排到各崗位上，以創造最好的業績效果的目的；提供最有效的個人工作經驗培養，從而提高公司幹部整體素質。
step5，人員輪換體系評估
人力資源部門應定期對工作輪換執**況作分析，通過分析其實際在崗時間與希望在崗時間進行對比，找出執行狀況與期望之間時間落差。從而來評估人員輪換體系的效果，以作出調整與改進。
四、**人計畫設計
在乙個競爭日趨激烈的情況下，公司應建立的**人計畫體系或者稱之為關鍵崗位後備人才計畫。**人計畫體系可以進一步提供幹部職業發展機會。
step1，關鍵職位選擇
應對公司中的職位進行分析，決定哪些是關鍵職位，哪些是需要建立**人計畫的職位。這些職位不僅包括高階管理人員與關鍵部門管理人員，同時也要考慮一些技術性強、市場競爭激烈的專業技術業務人才，也可以是生產作業類的關鍵技工、技師。
分析關鍵職位應考慮清單
——對公司經營和發展的重要性（戰略價值）
——市場需求量與市場**量（稀缺性）
——失去現職位上幹部的可能性
——包括一些技術性強，對公司經營/運作重要的普通職位
step2，明確職位要求
人力資源部應安排各部門，建立詳細的關鍵職位要求。
step3，**人的**
各部門與人力資源部一起應根據職位要求和考核結果，進行分析，並最終確定崗位**人。同時對他們提出發展方向。
**人的**一般有四個：
一是重點人才培養計畫體系所提供的人才。
二是績效考評結果。
三是外部招聘。
四是中高層經理人員的推薦。
step4，對初選的**人的評估
如何做好關鍵崗位的**人計畫已經成為企業發展的人力資源戰略之一。企業為建立和維護後備人才計畫體系，應當定期或不定期地進行選拔性評估。**人的評估需要乙個專門的委員會（或專門的評估中心）在乙個相對一致的評價標準和參照背景下對候選人的潛能/價值觀進行評估（素質評估）；最後也需要了解與候選人有直接工作關係的人對其工作行為的360度反饋。
step5，**人計畫體系評估
人力資源部負責每年對崗位後備執**況進行分析，確保制度完善。**人計畫分析如圖5。
決定**人計畫成功與否的標準包括：
■在任何工重要職位出缺時，公司內部有一位或兩位合適的人選可立刻接替。
■被晉公升（或其他工作的安排）的幹部，表現多半成功，而只有少數人失敗。
■只有少數幾位優秀幹部因「缺少晉公升機會」而離職。
怎樣做合格的家長
三 創造良好的家庭氛圍 良好的家庭氛圍可使孩子性格活波 開朗 大方 好學 誠實 謙遜 合群 愛勞動 愛清潔 守時守信等，兒童在良好的家庭環境下生活，常以家長為最親近最直接的模仿物件，形成自己的心理定勢，和性格特徵，家庭氛圍的好壞是兒童心理 行為健康的重要因素。兒童的生存離不開家庭，家長首先應為孩子創...
怎樣做合格的家長漫談
各位三人行的工作人員 各位來參加三人行活動的 大家晚上好。承蒙鞠鋒老師抬愛，安排我在今天晚上，和各位朋友一起共同交流 關於家庭教育的一些看法。說句心裡話，我現在的心情特別得緊張，因為我從來還沒有在大庭廣眾之下做過任何報告。在開始之前，請允許我先向大家簡單地介紹一下我自己。我是山東省泗水縣的張學勇，我...
怎樣做合格的大學生
怎麼樣才是乙個合格的畢業生呢？大學老師培養了學生什麼才能說完成了大學教育的義務呢？答案只有四點 1.你將來做什麼？2.生活是什麼？3.我的人生觀是什麼？4.我的價值觀是什麼。其中最重要的兩點是人生觀和價值觀的培養，因為人生觀主導者生活觀，價值觀主導者將來我要做什麼。同時價值觀和人生觀也只有建立在興趣...