自從有業績效管理工具以來，有關績效管理的理論和系統、知識等便充斥在企業人力資源經理們的案頭。
美國心理學家馬斯洛（abraham h. maslow）在2023年發表的《人類動機的理論》一書中，首次提出了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，人在每滿足乙個層次需求後，就會期望著更高的需求。
業績評價工具的製造者們充分利用之一理論，為不同的人設計出不同的評價方案和激勵措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態。
「你想獲得更多的收入嗎？，你就必須得到客戶更多的合同？」
「想公升職，你就的將你的小組業績提公升到公司的期望」
「因為你上月的業績為有達標，所有你被末位淘汰了……」
的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。
而從國外的美國的摩托羅拉、加拿大的北電網路、瑞典的愛立信、台灣的明基到中國的海爾、聯想、tcl等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量！
但並非所有的管理專家都贊同這一管理工具。w?愛德華茲?
戴明，全面質量管理（total quality management [tqm]）的創始人就對此持有異議，他將這種做法列為困擾美國管理的「七項致命頑症」之一，他的看法是：「它造成了極壞的影響是只滋養短期績效、消滅長遠規劃、增長恐懼、破壞團隊精神、鼓勵對立和鬥爭。它會造成員工彼此言語惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評後數星期都無法專心工作，也無法了解自己為什麼較差。
」績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。」
通過業績評價，我們可以確定是否需要對進行員工培訓與提高組織的整體水平，提供關於提拔、調換、降職降級、紀律整頓、臨時解雇以及解聘等根據。
業績評價的另乙個重要方面是，他向雇員反饋公司對他的工作表現有什麼看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評議，他們的目標究竟是如何是定出來的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執行這一策略時，雇員通常會希望公司給自己的資源（支援）盡可能的多，但資源時有限的，資源也只會放在之產生最大效益的地方，這無疑將會在公司內部造成一場爭鬥，其導致的結果必然會導致同時間惡言，以及與上級之間的非正常關係，這種在這種非正常的關係下，作出的評價結果是公正的嗎？
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