為有效防範金融風險，商業銀行越來越重視內控管理，不斷完善內部控制措施，加強自我監督與糾偏力度，強化制度執行力建設，整體內控管理水平得以不斷提公升，但仍存在不容忽視的缺陷與不足，成為妨礙業務穩健發展的掣肘。
一、存在問題
（一）激烈的外部競爭環境導致經營風險增大。
面對瞬息萬變的經濟、金融環境，銀行業界時刻上演攻堅戰、保衛戰，發展壓力不斷膨脹的同時，經營風險也相伴而生。一些銀行尤其是基層經營機構，迫於考核壓力或受利益驅動，重發展、輕內控的思想與現象依然不同程度存在，致使很多內控措施落實不到位、規章制度執行打折扣，埋下了風險隱患。突出表現在：
片面以擴大資產規模為戰略重點，為獲取較高的資產收益和資產增長速度，隨意放寬條件發放貸款，使資金營運風險加大；為占領並擴大市場份額，在準備不夠充分的前提下，急於迎合市場推出金融新產品、新業務，過度推崇創新卻放鬆監管，不知不覺中又注入新的風險源。
（二）內控制度建設與業務發展不相適應。
一是技術性風險控制相對滯後。隨著計算機在金融企業的廣泛使用，科技水平的不斷提公升與技術管理相對薄弱的矛盾日漸突顯，一些生產系統、管理系統的建設尚未完全跟上業務發展的步伐。如在會計核算手段日趨高效化、科技化的同時，原有的會計內控監督機制已不適應新興業務發展的要求，相應的會計電算化內控措施沒有及時配套，形成了部分控制領域的空白點。
二是制度防範風險出現盲點。順應市場變化與需求推動，許多新興業務應運而生，如開辦國際業務、信用卡業務、財務顧問業務、保函業務及各類代收付業務等。一些新業務在發展初期往往無章可循或是風控措施不健全，導致出現制度上的控制盲點，加大風險防範難度。
三是制度執行沒有落實到位。現在銀行的制度不可謂不多，不可謂不全，有的甚至完善到近乎「完美」的地步，但制度執行的力度和效果卻不容樂觀。有些業務管理部門，在制度管理上只顧發文不抓落實，遇到具體問題，靈活性講得多，原則性講得少，以種種「理由」加以變通。
一些基層行甚至視內控制度為業務發展的絆腳石，自我監控與糾偏的力度不足，防微杜漸作用效果不明顯。
（三）人力資源配置不適應內控管理要求。
產品推陳出新、業務迅猛發展，在不斷增加業務量與工作強度的同時，基層經營機構的風險控制力度也在不斷弱化。部分銀行人力資源配置還停留在定編定崗的舊模式上，往往出現增加了業務品種，相關崗位卻未及時進行合理的人員調配，客觀上造成混崗操作、一人多崗等現象，使得崗位制約與相互牽制的控制機制出現缺失，不可避免產生操作風險和管理漏洞。受網點人員老化、櫃員配備不足、人員工資費用偏少等現實問題的影響，基層機構管理層忙於跑業務、爭績效，自身基礎管理不精細、不到位等現象也慢慢凸顯。
（四）內部監督制約作用未能有效發揮。
金融企業業務主管部門既是業務活動的組織者，又是業務經營監督的責任者，「自我監督」的力度與效果難以得到保證。實際操作中，為促進業務的快速發展，業務管理部門往往注重抓業務拓展，而相對忽視業務監督。加上部分商業銀行各業務主管部門相互之間管理界線不清、監控職責不明，要不齊抓共管，要不相互推諉，難以形成協調、有效的監管合力。
甚至有的業務主管部分過多地將監控責任推給內控合規部門，未能切實履行條線盡職監督職責。而合規管理部門因獨立性相對缺失，往往難以無所顧及地使用監管手腕，再加上部分檢查人員素質不高、原則性不強，使監督檢查難以達到預期效果。在監督檢查成果利用與違規行為治理上，各級行也存在對糾偏認識不到位的問題，片面就問題糾正談整改，責任追究落實不到位，各類違規行為屢查屢犯、屢禁不止的難題得不到根本性的解決。
二、成因分析
（一）內控觀念存在偏差。
在實際工作中，部分銀行從業人員認為內控管理就是各種規章制度的羅列與彙總，未認識到內控管理是一種業務運作過程中環環相扣、監督制約的動態機制。這種認識上的偏差，反映在銀行業經營管理過程中，對經營風險習慣性採取事後補救的辦法。管理層面雖然也借助系統管理平台進行推動、督促，然而,各級行充分認同、全員參與風險控制難以達到共識，以預防為主的內控格局短期內難以實現。
此外，觀念上的偏差必然導致業務開拓與制度建設缺乏同步性，特別是新業務的開展缺乏必要的制度保障，加之新業務的監管人才匱乏，使各項管理制度的執行與落實日趨艱難。
（二）制度建設存在「滯後」。
新業務、新產品的推出本應堅持「內控優先」的原則，然而，面對激烈的同業競爭，一些銀行的一些新產品推出較快，相應的配套管理辦法和操作規程卻相對「滯後」，導致出現管理斷層甚至是控制空白。如惠農卡自助迴圈貸款業務，迴圈貸款的期限為三年，貸款到期後，辦理收回再貸，客戶可以在自助迴圈機上自行操作完成，對客戶再次用信其貸款用途是否有變化、農戶的生產經營狀況是否符合准入條件、資金使用是否合規等問題，應該如何進行監督，缺乏明晰的管理措施與制度約束。又如，近年來銀行**保險業務發展較快，但風險評估、制度控制未及時跟上，缺乏系統的流程和風險檢查、控制辦法和措施，甚至個別地方已出現影響銀行聲譽的事件發生。
（三）激勵約束機制缺位。
從對銀行的基層經營機構檢查實踐和調查情況來看，雖然商業銀行各級機構落實了監管要求，將風險合規指標納入考核體系，但考核導向離合規經營的目標仍存在偏差，表現為「三重三輕」：一是重業績、輕合規，對經營行核心考核指標仍側重於業務經營與發展指標，合規考核權重較低，且合規指標設定達不到科學、量化的考核要求，合規考核成效不明顯。二是重短期、輕長期，對基層營業網點的工作安排簡單化、數位化，缺少中長期的業務發展規劃，注重眼前利益較多，注重長期發展較少，導致基層網點片面追求以規模和數量擴張為特徵的業務發展，忽略員工行為管控、基礎管理等可持續發展指標。
三是重約束、輕激勵，管理行對轄屬機構、各級行對員工的業績評定與工作考核以逆向約束為主、正向激勵不足，往往是違規行為被揭露或風險已形成，往往會給予適當的經濟處理或行政處罰，但對於合規經營有效、基礎管理到位的行為，缺乏明確的獎勵與表彰措施。
三、對策和建議
針對當前內控管理中存在的難點與不足，筆者認為，應從以下幾個方面治理與完善：
第一， 提公升「三道防線」監督實力。要充分發揮「三道防線」的整體作用。業務對口部門必須各司其責、加強溝通、協調配合，形成內部監督合力。
經營行的對口業務部門作為風險防範的第一道防線，在肩負業務發展任務的同時，也承擔著內部控制和合規管理的責任，是業務監控與風險防範的第一責任人，要主動識別、評估和控制業務經營風險，及時收集、報告事實或潛在風險點，針對薄弱環節有效落實改進措施。作為第二道防線的管理行業務主管部門，要針對業務控制的方法、工具、流程，適時開展培訓，促進內部控制和合規風險管理的一致性和有效性。要根據業務管控需要及轄屬行執行實際，主要針對業務執行、規章制度執行及內控要求貫徹落實情況開展檢查，並督促落實整改。
兼承第二、三道防線的內控合規部門，應進一步釐清各級機構、各業務部門、各控制環節在內部控制中的職能定位和工作分工，充分發揮平台管理與牽頭組織作用，有效匯聚各方管理力量，形成內部監督合力。在具體監督手段上，關注的重點要逐步從合規檢查為主向以防範為目標、風險為導向的內控管理為主轉變，切實關注管理構架、內控機制、業務流程中的系統性問題。
第二，重視制度設計和體系建設。通常情況下，乙個完整的商業銀行內控制度的框架，至少應該涵蓋以下系統，如授權管理系統、人事監察系統、安全保衛系統、財會核算系統、授信管理系統、資金計畫系統、清算風險系統、中間業務系統、櫃員操作服務系統、計算機風險系統、合規管理資訊系統等。基層行在建立自己的內控制度體系時，應充分考慮統一性和可操作性的問題，既要與上級行的制度建設協調一致，又要結合自己的特點，制定出具體、清晰的業務操作流程和崗位職責，實現崗位、工序間的制約。
要使內部管理落實在各項業務制度之中，同時，在流程建設時，要將內控管理的要求與理念「嵌入」到業務流程，使各環節的操作與控制均符合法律法規和監管要求。在設計業務流程時，充分考慮風險控制的要求，利用人防、機控等多種手段，加強員工操作行為的管控，確保合規操作要求的落實。
第三，著力建立四項機制，即：內控責任機制、考核評分機制、正能激勵機制和責任追究機制。一是建立內控管理盡職管理責任機制。
要明確各級機構負責人的內控管理職責，落實包括各級行長（主任）、部門負責人、網點運營主管在內的三位一體的合規管理責任。二是建立內控合規盡職考評機制，將內控合規盡職工作情況及其效果納入年度考評，促進各級領導和各部門合規履職，從而推動全員合規。三是建立合規管理正向激勵機制。
在全行開展內控管理與風險控制工 「爭先創優活動」，發揮先進典型的示範和輻射作用。四是建全違規責任追究機制。事實證明，對重要崗位責任人處理不到位，不僅無法產生威懾力，甚至會產生負面效應。
在責任人處理上，對輕度違規要及時糾偏，對重要崗位重大違規或是屢查屢犯的，要加大懲處力度，檢查部門與人事、監察部門要形成聯動機制，有效查處違規違紀行為，保證各項經營管理活動風險可控、經營健康、發展持續。
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