乙個專案四次換人系統實施拖一年
【案例正文】
2023年8月1日，京博石化it經理李波的心涼到了冰點：原計畫2023年7月上線的綜合排程平台系統，在經歷了數次協調後，還是不能使用;追上門去向上海博科討服務要來的結果，只是收到了乙個改掉了一些bug點的更新包——標準版軟體的公升級版，大部分需求都沒有改。
作為實施方，上海博科資訊股份****(簡稱上海博科)負責該項目的現任專案經理楊碩說：「合同框架內的系統功能，我們已經完成了90%，現在就是與實際業務的貼合度的問題。」
聽到這樣的言論，李波氣憤不已，他表示「嚴重不同意該說法」。李波說：「我們的需求其實並不複雜，整個系統分為三部分：
一是運輸管理，二是倉儲管理，三是介面實現。目前，第一部分運輸管理完成了大部分，但有些關鍵環節走不通，雖然模組擺在那裡，但不能用，你說這叫完成了嗎?第二部分倉儲管理，只發來乙個空的系統框架，沒有進行實施，也只能成為擺設;第三部分介面開發，我記得是五個介面吧，目前只實現乙個。
你說能叫完成90%嗎?」
「不能用」、「成為擺設」顯然不是任何人願意看到的結果。那麼我們不禁要問，這個2023年4月份啟動，上海博科承諾2023年7月份就上線的專案，怎麼就給拖到現在還是千瘡百孔呢?
京博石化的「控訴」
據李波介紹，京博石化從2023年開始尋求資訊化管理工具的支援，想通過資訊化手段幫助公司規範業務流程，提公升整體管理水平，2023年通過招標確定由方正公司實施sap b1產品，但由於方正公司的實施能力及對業務理解問題未能實施成功，很多業務流程均無法在產品中實現，最終導致此專案擱淺。
2023年底，京博石化經過慎重考慮決定再次考察資訊化系統，經過三個月的考察和選型工作，最終通過招標選定上海博科為資訊化系統**商。2023年4月23日專案正式啟動。
專案啟動前，4月15日，上海博科就提出更換專案經理，由劉震更換為陳亮。
2023年6月13日，完成需求調研，此時與原計畫相比已延後。原定5月15日完成的需求調研，改到5月30日，實際上到6月15日才完成。
2023年6月28日又對實施計畫進行更改，繼續拖延。
2023年7月12日伺服器部署完畢。
2023年7月14~18日進行第一次使用者培訓，但培訓過程中發現程式有很多處錯誤，有些業務流程根本無法走通。歷經多次版本修訂公升級，至9月25日流程基本能走通，開始第二次使用者培訓。
2023年9月27日，開始整車業務上線試執行，油品業務因部分功能和流程不能滿足使用要求，沒有上線。
2023年10月17日，進行第三次使用者培訓(油品業務)，後來在試用過程中，軟體流程及功能有多處與實際業務有衝突，對上線帶來很大阻礙，期間做過多次公升級。
2023年5月，又搞了一次油品業務的上線，但仍未成功。據李波介紹，原因主要是由於有幾個關鍵的流程節點走不通，經多次催促、聯絡，上海博科終於於5月底派第三任專案經理陳偉到現場調研，31日開會討論後提出了乙個看似很完美的解決方案，並答應提交開發實現。答應乙個月內解決所有問題。
後來再聯絡專案經理陳偉就聯絡不上了，打手機不是關機就是不接。後來找其分管副總王冰，王說轉給楊碩來負責，讓楊確認需求並給出開發計畫，答應7月底開發完成。
李波回憶說：「2023年8月1日上海博科發來更新，但提出的需求大部分沒有開發，說先安裝新版本看看，穩定後再開發。8月4號繼續找王總，王說第二天落實後答覆。
第二天，打王總**不接。晚上10點多鐘終於打通，說晚上發郵件說明需求開發的情況，確認到底哪些沒有完成，發文件說明。但6號上午檢查郵件還沒有收到，打王總**不接。
後來王總安排一名實施人員與我通了**，說明情況，說讓我們與專案經理具體再對一下。而找專案經理楊碩的答覆是，這次更新是乙個新的版本，對於一些需求，要等新版本穩定之後再考慮更改。」
回想這一年多的經歷，李波把這個資訊化爛尾專案的原因歸結為以下四點：一、此專案歷經波折，期間上海博科換了四次專案經理，並且是在不通知使用者的情況下更換。二、上海博科幾乎每次的承諾都不能兌現，說謊跟敷衍使用者成了家常便飯;三、上海博科的實施人員在現場實施的時間非常少，專案經理來一次頂多待兩天就走;四、上海博科的實施人員包括專案經理同時兼做多個專案，致使專案質量無法保障。
上海博科的回應
上海博科負責京博石化專案的現任專案經理楊碩說：「我承認，開發上的步伐慢了，原因是：1.
我們的系統是標準版的產品化軟體，而京博石化的一些需求都有偏離，所以要單獨作為乙個版本來控制 ;2.我們在標準版的功能內，盡量滿足京博石化提出的需求;3.需求不明確，改好了這個，又變了那個，牽一髮而動全身。
」楊碩毫不諱言「溝通上確實出了一些個問題」，他反思道：「可能是在業務理解方面吧，我們比較注重系統，京博石化比較注重實操。京博石化提出的需求和系統bug，我們都是第一時間回應。
京博石化對於功能不認可 ，對於操作便捷性不認可，覺得資訊化不是規範實操的，而是遷就現狀的。」
可是作為乙個成熟的實施商，上海博科在簽訂合同的時候就不能預見到這些專案中普遍存在的問題嗎?對此，楊碩把責任推到了京博石化的身上：「可以說，我們的流程設計、系統設計，在其他客戶那裡做得都很流暢，他們的實際業務也在根據我們的系統調整。
我們設計系統的時候，也不是憑空想出來的，也都是根據現代物流科學的理論指導的，現在為了遷就業務和簡化操作，放棄了關鍵控制環節，乙個人管了多個控制點。」
針對上海博科方面的指責，李波坦言：「其實我個人也不贊成需求的隨意變更。雙方對需求進行討論、研究、確認，要適當控制需求，否則，專案無法收尾，所以才有了5月30日的需求最後確認，但好像上海博科的員工有乙個習慣，喜歡對需求來者不拒，基本照單全收，加之開發和實施是分開的模式，這樣可能會提高開發的效率，但同時帶來乙個更嚴重的問題，那就是實施人員完全不去考慮需求的可行性和開發的實現難度。
所以，每次我們提交的需求，都是一拖再拖。」
李波很認同，守著乙個資訊化爛尾專案，對甲乙雙方都是一種損失：京博石化為此組織了專門的3人團隊來配合這個專案，而上海博科也先後派來了4任專案經理——耗時、損財，不容置疑。所以李波一再強調：
「我們不是給上海博科揭短，最希望的是上海博科能重新組織實施人員一鼓作氣把這個專案完成。我想再集中做兩個月就差不多把關鍵的問題解決了。」
上海博科在聽到京博石化的質詢後，也積極與其進行聯絡，他們表示，上海博科會站在尊重客戶的角度，盡快解決問題，爭取系統早日上線。
請問大家對此案例有什麼看法，能得到什麼教訓和收穫呢？
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