這位諮詢員說：「這肯定是我從未有過的最好培訓」。因為它幫助我成為一名真正的現場人員。
在我的工作中現場思想無時無刻不影響著我。即使是現在，每當發現問題時，我腦海裡總是發出響亮而又清晰的呼喊：「到現場看一看。
」這是日本通用的現場培訓方法，taichi ohno先生發展了豐田公司的生產系統.每當ohno先生發現管理員脫離現場時，他就將現場管理員帶到現場，畫一圈，叫管理員站立在圈中直至有所認識。ohno先生要求經理也去現場，他總是說：
「每天到現場去。當你去現場時，不要只磨破鞋底，而應是離開現場回來時至少帶回乙個『改整』的想法」。
檢查gembutsu
gembutsu在日本表示實際和有形的東西，對現場來講，這詞可以作為機器故障、廢品、損壞的工具、退回的貨物、甚至是抱怨的顧客，對於這些問題或異常情況，經理必須到現場並檢查gembutsu，通過在現場仔細地觀察gembutsu，反覆問「為什麼？」，一般來講，經理不需應用尖端技術和工具應能找到問題的根源。例如產生廢品時，應將它拿到手中，觸控它，感覺它、仔細地檢查、觀察生產的方法......
這樣將能揭示問題產生的原因。
一些高階管理者相信，當公司裡的一台機器發生故障時，現場管理者不在那台機器旁，而在會議室裡，他們聚在一起討論問題而不去了解gembutsu(該機器的情況)。然而每乙個人都不承認他或她應受責備。
「改整」起始於對問題的認識，一旦做到這些，我們就得到了成功的一半。乙個管理員的職責是運用gemba和gembutsu的原理在現場保持不斷的觀察和查詢問題。
在現場採取臨時措施
一次我參觀乙個工廠,在那裡我看到一把小掃帚掛在一台正在運轉的機器上。我看到這台機器停著,因為金屬切屑落在驅動機器的傳動帶上,妨礙了傳動帶的運動。這時，操作者拿起掃帚把切屑從傳動帶上掃去後重新啟動機器，過了一會兒，機器又停了，操作者又重複同樣的過程使機器重新工作。
如果機器停了，那麼它必須馬上被啟動。有時踢一下機器也可達此目的，然而，這僅是臨時措施，是治表而非治本。所以我們需要檢查現場和不斷提問「為什麼？」直到弄清問題的根本原因為止。
我們需要做到的是，決不將「改整」的努力停留在第三階段（採取臨時措施），而要繼續到下一階段，即識別問題的根本原因並採取行動。
尋找根本原因
一類問題可採用現場gembutsu的原理加以解決，通過對問題發生現場的gembutsu的仔細觀察，找出問題的誘因，許多與現場有關的問題能在當時當地獲得解決。而另一類問題則需要具體和有計畫地解決。例如某些工程問題或引進新技術或系統。
在這種情況下，經理需要從多種角度去收集資料，也可能需要一些高階的問題解決工具。
例如，鐵屑下落到傳送帶引起故障，在這此位置可以放一些紙板作臨時蓋板。當這種新方法被認為有效時，就可以安裝永久性的金屬裝置。這種改變只需一小時就可以做好，或最多一天到兩天。
遺憾的是，許多經理認為，在採取任何「改整」之前必須仔細「研究」每種情況。事實上，如果經理認識到這些問題並堅持在現場處理的話，那麼，大約90%的現場問題是能馬上解決的。
在現場解決問題的一非常有用的工具是不斷提問「為什麼」，直到找出病根。這個過程有時稱之為五個為什麼。因為問「為什麼」五次應能獲得揭示問題起因的機會。
例如：你發現一名工人把木屑撒在機器走廊地上。
你會問：「你為什麼撒木屑？」
他回答：「因為地上滑和不安全。
你又問：「為什麼地上滑和不安全？」
他回答：「因為地上有油。」
你又問：「為什麼地上會有油？」
他回答：「因為機器漏油。」
你又問：「機器為什麼會漏油？」
他回答：「因為油管接頭處漏油。」
你又問：「油管接頭處為什麼漏油？」
他回答：「因為油管接頭橡膠圈壞了。」
這樣，通過問五次「為什麼」，你應可以發現病根並找出對策，用金屬圈來替代橡膠圈就可避免一次或無數次漏油。當然，按照問題的複雜程度，這「為什麼」的提問可以或多或少。然而，人們看到這個問題（油漏在地上）卻繞過油汙，或撒上木屑來處理問題。
制定防止問題再次發生的規範
現場管理者的職責是實現qcd（質量、成本、交貨日期），然而，工廠每天會產生問題和異常情況，如廢品、機器故障、生產目標不完成、工人未能正點工作。無論何種問題發生，管理者必須給予解決並保證不重複出現類似問題。問題一旦解決，就要制定新的程式並使之規範化。
否則，人們總忙於救火。（這也適用於製造業外的情形），這樣，第五項即最後一條現場管理的**規律就是規範化了。當乙個問題在現場產生，不論它是由於傳送帶中鐵屑堵塞引起機器故障或旅客由於發不出傳真而產生抱怨，首先必須用gemba-gembutsu原理仔細地觀察，下一步必須找出根源，最後，在解決問題的程式被證實有效後，必須使此程式規範化。
在機器的刀具上安裝乙個永久性的蓋；建立乙個處理傳真資訊的新程式。
用這種方法，每一次異常情況將產生乙個「改整」的專案，最終將產生乙個新規範或提高現有的規範。規範化將保證 「改整」的持續效果。
規範的定義是「做工作的最好方法」。如果現場的工作人員服從這個規範，qcd將得到保證，使用者將會滿意。如果規範是最好的方法，則雇員應在任何時間用同樣的方法執行同一規範。
如果雇員在重複工作中不執行規範，並在現場生產過程中經常如此，那麼，結果將會導致產品質量的波動。經理必須對雇員工作實施規範化，以此作為保證顧客滿意的唯一方法。如果經理不採納使工作程式規範化的做法，而只讓管理員指揮，則現場管理將失控。
經濟技術資訊
佛山市華聯興電子****編第一期 98.7.16
戴明管理要訣(摘要)
楊麗萍 (譯)
1. 採用新經營觀念
我們不能再容忍慣常接收的錯誤水平、缺陷、不合適的材料、在其位卻不知工作為何又害怕詢問的人、過時的在職培訓方法、欠缺無效的監督和管理等等，因為錯誤和缺陷無不增加人們生活的代價。企業要生存，就必須學習全面質量管理的思想和理念，選取質量作為最終的目標，用明確的遠景和組織策略來達成這一目標。
2．停止依賴大量檢驗
戴明指出，依賴檢驗來改善質量為時已晚，效果不好又花費昂貴。100%檢驗只能表明過程不具備規格所必需的能力；質量並非來自檢驗，而是來自生產過程的改善。大多數情況下，檢驗、報廢、降級、返工等都不是針對過程的正確行動。
唯有以最小的總成本完成檢驗才是至關重要的，道理在於：
·檢驗本身並不能改善質量，也不能完全保障質量。質量或好或壞，已存在於產品當中；
·大多數情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，並不能將缺陷品和合格品嚴格的分開；
·進行小樣本的檢驗，作控制圖，以獲得並維護統計控制，是可取的，供方和使用者的檢驗員可比較其儀器和試驗，學會用共同語言交流。
3. 停止僅以**標籤為基礎作交易的做法
我們再不能把質量、服務、**的競爭歸結於**乙個因素的競爭。今天，**標籤還是容易讀懂，但對質量的理解需要教育。因此，採購部門必須改變觀念，要由原材料的初始成本轉向最低的總成本。
因此，「每一種零部件只向同一**商採購」，因為極有可能兩件來自不同**商的同型號零件雖然都符合規格，乙個合用，乙個不
合用，這樣的例子不勝列舉的。只有**商與購買商之間的長遠關係才能取得最佳的經濟效益。
4．打破部門間的障礙
戴明指出，研究、設計、採購、銷售、進料檢驗等部門的人們，應掌握生產與裝配過程中由於材料不同、規格不同所遇到的問題。不然的就會由於使用不合適的材料必須返工，生產損失。工程設計、材料檢測、產品效能測試等過程中的每乙個人都有乙個使用者。
為什麼不熟悉使用者呢？為什麼不把時間花在工廠裡，發現問題，聽取意見？顯見，由設計、工程、生產、銷售等部門的人組成的小組是有助於產品設計的，並且能夠完成產品、服務質量的重大改進，組織上下非常需要團體協作。
管理者有責任去幫助每個人和大家一道工作。
5．排除剝奪人們為工作感到驕傲的障礙
阻止人們為工作感到驕傲的障礙，極有可能是降低成本、改善質量的最主要的障礙之一。
如果人們以工作為榮，就會感到自己對工作至關重要，參與系統改進。阻止工人參與質量和生產率改進的障礙有：
·不充足的技術培訓，導致「我不明白我的工作為何」；
·元器件的延誤和短缺，原材料、工具質量低劣；
·欠缺的作業程式檔案；
·不周密的計畫導致的趕工；
·不充足的設計，完工後修改圖紙，導致返工和維修；
·檢測器具出故障，裝置不良；
·不計好壞的工作定額；
·管理者與工人之間缺乏交流；
·惡劣的工作環境；
·難於從工程技術人員處得到技術幫助。
管理者的障礙來自年度績效評定系統。特別當事實上並不存在顯著的績效差異時，自然而然就會懷疑為什麼會存在差異，或試圖仿效平均數以上的人，結果只會更有損於績效。
6. 鼓勵教育與自我改進
戴明指出：「組織需要的不只是優秀人員，它所需要的是通過教育而改進的人員。」競爭的優勢置根於知識當中。
為了自我改進，人們必須牢記並不缺乏優秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經過新的教育與學習。
現場管理的黃金規律
這位諮詢員說 這肯定是我從未有過的最好培訓 因為它幫助我成為一名真正的現場人員。在我的工作中現場思想無時無刻不影響著我。即使是現在，每當發現問題時，我腦海裡總是發出響亮而又清晰的呼喊 到現場看一看。這是日本通用的現場培訓方法，taichi ohno先生發展了豐田公司的生產系統.每當ohno先生發現管...
高三生如何抓住考試複習的黃金規律
乙份有效的考試卷其難度應該是遵循3 5 2的規律的，如果知道這個規律，我們在複習的時候，是不是可以利用這個規律呢？高考題的難度分布為30 的簡單題，50 的中等題，20 的難題。這意味著基礎題佔了120分，它是複習中練題的主要部分，決不能厭煩它。要知道，高考不僅考你對知識的掌握程度，還要考做題的速度...
黃金投資中的風險管理
一 風險管理 1 什麼是風險和風險管理 風險是一種客觀存在的 不可避免的，並在一定條件下還帶有某些規律性。因此,只能試圖將風險減小到最低的程度,而不可能完全避免或消除。降低風險的最有效方法就是要意識並認可風險的存在，積極的去面對 去尋找，才能夠有效地控制風險，將風險降低到最小程度。風險管理 是經濟單...