——談談我對集團化辦學的幾點思考
廬陽區共同體學校由「**」式發展上公升至集團化辦學，可以說又有了一次質的飛躍。作為第一校長，面對集團化辦學，可謂是遇到了乙個新課題。
淮三小作為老城區的一所上規模的學校，歷經數年的發展，已從當初的師生不足百人，僅有兩間校舍的簡陋小學，逐步發展成為一所環境優美的市級特色示範學校。學校現有25個教學班，約1400名學生，各功能室基本齊全，校園疏朗有致。學校現有72名教師，其中1人獲省「教壇新星」稱號，11人獲市、區「優秀教師」稱號，10人獲區「教壇新星」、「教學能手」稱號，每年均有多人在各級各模擬賽中獲得喜人的成績，多人多篇教學**、教學隨筆等在各類報刊上發表。
新農小學是一所鄉鎮上劃學校，學生不足兩百人，教師共有14人，其中區骨幹教師1人。學校硬體條件薄弱，校園環境簡陋。面對規模不同、師資力量懸殊、教育物件迥異的兩所不同學校，自教育主管部門牽頭實施集團化辦學伊始，我在兩所學校的教師會上多次傳達教育主管部門對於集團化辦學的指導思想，盡快打破「兩校」概念，樹立「優勢互補、人員互通、資源共享」管理理念。
同時帶領淮三小的校級、中層及教研組長深入新農小學教師課堂，了解掌握教師的教學水平，為下一步師資力量的均衡配置做好準備。
圍繞實施集團化辦學，作為第一校長，我想今後的工作從以下三個方面著手進行：
1、校園發展科學化
要想做好集團化辦學，創出集團化辦學的效益，實現學校的全面協調和可持續發展，必須以科學發展觀為主線，始終把科學發展觀貫穿於改革和發展的全過程。針對集團化辦學特點，學校將積極謀劃，認真研究解決影響和制約學校科學發展的問題，制定出集團化辦學發展的規劃，建立健全保障學校科學發展的長效機制，形成正確的評價考核機制，切實做到集團化辦學不僅是辦學模式上的聯合，而是實質的均衡；不僅是校級之間的協作，更是共同發展。
2、人員流動常態化
教育的均衡實質就是教師的均衡，學校要著眼教師的專業成長，不斷提公升教師的業務素質。教育集團的形成，績效工資的實施使兩校之間的教師交流更為容易。這樣一來，一方面可以優化人員資源配置，保證人盡其才，極大地調動教師的積極性；另一方面，又可以推動集團化內的人事制度改革，為提高個人綜合素質探索新路。
3、校區特色鮮明化。
學校發展要圍繞發揮辦學優勢和突出辦子特色上，著重在搞好學校發展定位上下功夫，培育學校辦學特色。淮
三、新農都應該有鮮明的特色，在呈現共性的同時保持個性。無論走進哪一所學校，都給人以濃厚的教學氛圍，無論走進哪所校園都具有獨特的感受。淮三小是陶研特色學校，陶行知的生活教育理念，在城鄉兩所不同的學校得以互補。
淮三小發揮在管理、師資、課程、科研和資訊方面的優勢，帶動和促進新農小學的快步發展；新農小學得天獨厚的教育資源，為淮三學生接近農村，親近自然提供有效載體，為書本知識的落實搭建實踐平台，促進學生實踐能力的提高和綜合素質的發展。
面臨集團化辦學這一新課題，我們且思且行，積極探索，「讓更多的孩子享受優質教育」是我們共同的目標。
淮河路第三小學
吳蓉二〇一〇年四月
期末總結 且思且行且成長
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