酒店問題之表現根源
成功的酒店必然擁有不止乙個的成功基因，從文化、品牌、產品、營銷、管理、經營到精兵強將的團隊配合，再加上生逢其時的時運造化。反之，乙個身處困境的酒店也往往面臨多個「病灶」，非一劑仙丹可以妙手回春。當我們在檢視服務型酒店時，經常發現執行力不足是很多問題的根源，那麼酒店執行力的問題都表現在哪些方面呢？
1、渠道問題
酒店高層時常報怨，上情不能及時下達，或者下達了卻是有折扣地傳達，員工們獲得的資訊與上層的初衷有很大的出入。我們以為原因出在中層，他們故意拖延，故意打折扣，這只是其一。還有乙個較深層次的原因就不太好說了，中層往往會有選擇性地過濾他們不能理解的指示，牴觸衝擊他們利益和權利的政策。
這類東西指望中層來有效傳達並執行下去肯定是所託非人了，開個全體員工大會也許是個好辦法。
現實中，我們有時會過高地估計了中層的理解能力，以為他們總能充分理解酒店的決策，其實不然。高層沒有說清楚的事情，他們是不敢擅自解讀的，因為怕說錯了話要負責任。既然理解不了，就會讓人覺得不安全，是不是會對自己不利，那不如先放一放再說。
上情不能下達的渠道就堵在這裡了，表現出來就是政令不暢，責任不明。中層和高層都要檢討。
2、溝通問題
不管我們多麼不願意承認，溝通低下確實是酒店最普遍的難題之一。在沒有老總的干預下，a部門讓b部門配合時，後者多半不會積極地配合，因為即使有過也是a部門的主責，有功更是a部門的大功。b部門為什麼要甘當配角呢？
「無名英雄」當之無益，兩相權衡取其輕，就當個「無名的壞人」吧。a部門求助於老總時，b部門萬般無賴地出手相助，就得了便宜又賣乖，配合好了功勞有自己乙份，配合得不好，是a部門無能，與自己無關。
我們中層心裡的小九九，肚皮官司大概如此。打個**，發個檔案就能讓對方全力來助我，這是天真人士的天真想法，除非你是皇帝。靠老總出面打招呼固然有效，卻又不能經常使用，否則會讓覺得你太無能。
溝通執行力是我們天天都要面對，卻做得不那麼好的事情。你不能說大家不夠職業化，沒有團隊精神。
3、人脈問題
在中國做任何事都離不開人際關係，可往往在工作中你不能隨時隨地與每個人的關係都到位，總有一些你搞不定的人。
對於大部分人而言，不解決人脈這個問題，幾乎就是寸步難行，因為人脈不僅僅是代表乙個個的人，它的真正內涵其實是這個群體的文化和利益。
良好和諧的人脈有助於執行力的發揮，融入組織現有的文化是每個職業經理人的必修課。但乙個組織內部人脈過強也不是好事，會導致排外，排斥外來的人才，排斥外來的新思想。
4、權利問題
有權有利才是權利，只是現實中不是有權無利，就是無權無利居多。酒店的權利結構來自老闆，沒有充分的信任和授權，你就找不到合適的管理者，包括總經理和部門經理，不「舍」就難有所「得」。
解決了高層的權利，還要看中層的權利。中層的執行力之所以不強，很大一部分責任其實是出在高層，你把什麼權利都抓在手中時，就不能指望大家都主動地做事了。因為中層也好，基層也好，甚至是普通的員工，做事情都需要獲得一種成就感，可沒有權利的成就感是讓人覺得不那麼幸福的。
權利下放得過多也會成為執行力的問題，部門之間會相互打架，互不買帳，問題更多，逐步地培養中層使用權利的能力是高層的責任。
還有乙個簡單而複雜的問題，大多數酒店的權利結構都是「金字塔」式，跟職位結構一樣，或者說是職位結構決定了權利結構。高層說一句相當於基層說一萬句，中層說一句相當於基層說一百句，而基層說一萬句傳到最高層可能也只有一句半句了。「金字塔」結構是剛性的，是模組化的，責任倒是明晰了，但也常常會限制執行力在其中的自由穿行。
有得必有失，強調責權清晰就得付出組織內部執行力不能暢通無阻的代價。
5、專業問題
大多數酒店似乎都做不到每個崗位的管理人員都極為專業，也就是說精通行業內所有的東西。酒店的管理者中總有乙個或幾個不太專業的，這就是管理中存在的專業問題。確實也有一些半路出家的管理者，他們並非什麼都不懂，他們也想虛心地學習，估計很難學會。
因為酒店它有一些特有的規律，有不易為外人道來的行規，雖算不上高深，卻也不是簡單到加減乘除的小學水平，所以必須由懂管理的專業人員來管理，他們的真實水平決定了酒店的最終效益。
酒店管理本身並不太複雜，但由於主體不同，地域不同，體制不同，歷史不同，演化出來就非常複雜了。
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