分類：**：週末畫報財富版作者：日期：2006-6-10我要評論
0在社會中充滿了衝突和紛爭，在管理世界中亦然。
對待這種衝突和紛爭，我們不但要承認它們的存在，更要加以科學的協調，使之成為推動力。任何在公司裡待過一段時間的人都會看到各種各樣的衝突、紛爭：部門之間相互指責；無法就重大問題達成一致意見；公司內形成觀點完全相反的兩派；前景很好的管理者突然被排擠到閒職；高管之間的爭鬥讓下屬無所適從這似乎與管理課堂、書籍中通常所呈現的至純至善的圖景完全不同。
對於這些衝突紛爭，通常有兩種極端的看法：天真的與世故的。天真者認為，出現這些問題一定是目標不明、戰略不清、決策錯誤，只要在這些關鍵點上做對了，其他問題便能迎刃而解。
世故的人則會說，有人的地方就有複雜的社會關係，工作注定就是在勾心鬥角和公司政治中求得生存。這兩種看法都有對的成分，不過，很顯然它們都不是現實的態度，按照領導力大師約翰·科特(john kotter)的說法，「天真者對現實的曲解表現在他們往往是透過玫瑰色的眼鏡去看世界，而世故者則是戴著墨鏡看世界。」
天真者和世故者的錯誤都在於他們把問題歸結到人的身上，天真者認為人性是善良的，而世故者則認為人性是**的。其實，正確的方式是認識到每個人的行為都受到複雜環境的影響，科特寫道：「管理者置身於一張與各種影響勢力相互作用的網路之中，這個網路比任何組織結構圖所描述的都要複雜得多。
」管理者工作所處的複雜環境有兩個特徵：多樣性和相互依賴。多樣性指工作中遇到的人在價值觀、做事方法、利益、知識、個性等各個方面都有很大差別。
相互依賴指，這些多樣性的人某種程度上依賴對方來有效地完成工作。多樣性的人相互依賴，又通常不存在直接管轄的關係，因而衝突經常不可避免。
因此，管理者應該對這種複雜環境、不可避免的衝突、權力有切實的認識，唯有這樣才能有效地管理與領導。這包括三個方面：首先，我們要認識到，最關鍵的知識是對工作環境和相關的人的了解；其次，我們不再能獨自工作，因而應當重新定義「我要做的事」、最重要的任務是什麼；第三，我們需要務實地認識到工作中的分歧不可避免，因而需要有效地管理衝突。
最關鍵的知識
知識就是力量，而在複雜的環境中從事管理工作，最重要的知識是「有關工作環境的詳細情況」。
在美國華盛頓流傳這樣乙個政治老手的故事，他每星期給卡特**打個**，隨便聊幾句什麼，哪怕是天氣。掛上**之後，他就在街道上漫步，告訴人們他剛和**通過**。這種「工作環境」當然是相當極端的情形，但這就是華盛頓權力的運作方式。
曾擔任柯林頓**時期國家經濟委員會主席與財政部長的羅伯特·魯賓在自傳中這樣寫他對這種工作環境的認識：「一屆**就是乙個以**為中心的體系，不能以你的頭銜來確定你對**決定的影響力—而且那種影響力隨時可能發生變化。」
對工作環境的運作方式的理解是乙個層面，更重要的層面是對其中具體的人的認識和了解，了解他們的個性、工作方式、能力、相互關係等等。許多企業空降兵或是從獨自就可以完成職責的專業崗位提公升起來的管理者，他們常常失敗的原因就在於缺乏這些重要的資訊，前者的原因是他們沒有足夠的時間了解這些微妙的東西；後者則通常是缺乏觀察和了解的能力。
在科特看來，為了管理工作，必須了解「人」的幾個方面：1、他們都是什麼樣的人？2、他們有哪些不同觀點：
他們想要什麼，他們的世界觀是什麼，他們真正感興趣的是什麼？3、了解各種觀點的衝突何在，也就是他們的重大分歧表現在哪些方面？4、他們各自有什麼權力**讓他們能幹自己感興趣的事？
5、他們準備將那種權力運用到何種程度？
不再能獨自工作
很多人都希望擁有乙份有自主權、可以獨立完成的工作。實際上，現在公司中很少還有這樣的工作，因為我們的工作正變得「相互依賴」。但是，很多人還是以為自己的工作性質仍是可以獨立完成的，他們還會錯誤地把那些由他獨立完成的部分當成「他該做的全部的事」、他的主要工作。
舉乙個例子。傑里是一家公司裡受人尊敬的技術專家，他有了乙個開發新產品的想法，他的方案獲得了認可，被批准在未來兩個月內拿出一半的工作時間和工程部、營銷部、生產部門的人一起合作研製出乙個產品原型，並對新產品做乙個財務**。但他的研發計畫很快就遇到了障礙：
生產部負責人**工程師在研發方面花太多的時間；傑里和財務部的人因為數目很小的報銷事項而吵翻；與此同時，傑里的老闆也抱怨他忽略了其他的工作任務最後也是最糟糕的情形是來自營銷部的報告，說這個新產品的市場規模只有最初設想的1/5。
結果，沒有與傑里商量，公司就中止了這個專案，傑里也很失望地辭職了。其實，那份導致專案被槍斃的報告是銷售部乙個不喜歡這個專案的經理炮製出來的，因為這個專案將給他們帶來很大的麻煩，他通過營銷部的朋友把這個報告提交了上去。
出現這樣的情形，我們可以責怪很多人，但不管怎樣，首先傑里犯了個嚴重的錯誤：他沒有注意到，這個專案需要很多他不能直接管轄的人的協助，他的首要任務是看到這個工作涉及很多橫向關係，他應積極地處理好這些關係。
因此，在公司裡，我們並不應天真地期望有乙個遠大目標能吸引所有人的支援，也不應認為用來自上層賦予的權力可以輕鬆調動其他人。在公司裡，不同部門的訴求是不一樣的，比如，財務部門的人可能會希望成本越低越好；有的人也可能受規章限制無法幫助你；有的人可能有優先度更高的事情要做；
也有可能，有的人是你過去不經意間得罪過的，因而他會為難你。
大部分工作都需要領導能力，而從人際關係的角度去認識工作是領導力的要點之一。科特的一段話放在正統管理中似乎過於灰暗，但它正是許多人的經驗教訓所在：「由於我們無法**未來，我們在處理橫向關係時需要特別小心，不要於漫不經心間疏遠了可能將與你的工作有關的任何人。
」對分歧進行管理
人的多樣性帶來了衝突，那麼，我們是不是該消除這些衝突呢？首先，這些衝突無法消除、不可避免，因為我們無法找到一模一樣的人。即便很類似，當他們被安排負責不同的職責時，也自然會有不一致的出發點和利害關係；其次，不同的觀點、看法所帶來的衝突，常常是價值呈現的地方，挑戰傳統想法的不同事物、觀點能極大地擴充套件我們的視野。
在組織裡限制那些導致衝突的因素，它的最嚴重後果就是讓整個組織變得表面和諧的官僚化，最終像死一般沉寂。
因此，領導力的重要挑戰之一就是「如何設法使不同的事務、熱情和衝突協調共存，並通過某種方式減少其潛在的破壞性，同時藉此產生有益的力量。」哈佛大學甘迺迪**學院公共領導中心創始人羅納德·海菲茲教授說。
對分歧進行管理首要的是「以現實的觀點分析自身所處的環境」。科特認為，我們不能做出過於天真(分歧極小，人人都願意合作)或世故(分歧極大，誰都不願意合作)的推測。其次，是對造成分歧的潛在因素進行分析，可能是部門目標、工作文化、考核制度、歷史等多種因素使得那些平時很通情達理的人不願意合作、發生衝突。
說服他們個人合作或許並不那麼困難，但如果沒有認識並消除導致衝突的潛在因素，衝突就會一再爆發。
不過，在公司裡也總是有永遠不合作的人，或是因為他們的利益受損，或是個性所致，沒有方法能夠說服他們合作。在最艱難的時候，我們不得不訴諸最後一招，科特寫道：「歷史上偉大的領導者幾乎都願意挑起一場惡戰，只要他們認定戰爭是達到重要目標的唯一手段。
」結論工作的我們都處在「複雜的社會環境」之中，我們要做的就是讓這種複雜的社會環境變成我們工作的推動力，而不是障礙。不僅僅高層管理者需要如此，我們每個人幾乎都需要如此，科特寫道：「大多數從事專業、管理和技術工作的人也必須能熟練處理各自工作中錯綜複雜的相互依賴關係，他們必須把學會處理各種關係當作他們工作的主要任務去抓，僅僅能勝任技術性工作，如工程設計、會計、營銷等等之類雖然絕對必要，但是遠遠不夠。
」對於公司最高層的管理者來說，面對這種複雜的社會環境，他們還要做更多的事—他們有責任，也應當有能力創造乙個協同工作的環境、乙個產生實質結果的環境。羅伯特·魯賓曾對柯林頓**的第一任白宮辦公廳主任麥克·麥克拉逖讚譽有加，就是因為麥克專注於創造某種人們能夠在其中有效協同工作的氛圍，而不是把時間和精力用於勾心鬥角。
對工作環境的運作方式的理解是乙個層面，更重要的層面是對其中具體的人的認識和了解，了解他們的個性、工作方式、能力、相互關係等等。
管理智庫：
如何在相互依賴的關係中樹立自身權力
約翰·科特在《領導力革命》一書中總結道，管理者有四種方式可以在相互依賴的關係中建立自身的權力：
一、讓他人產生義務感
成功的管理者在與他人的關係中建立權力的一種方法，就是在這些人當中建立一種義務感。成功的管理者常常不怕麻煩地去幫助別人，並期待他們會感到有義務回報這些幫助。
二、讓他人產生信任感
成功的管理者獲得權力的第二種方法，是在某個領域建立自己「專家」的聲譽。其他人由於相信管理者的專業水平，通常都會服從管理者在那些領域的意見。
三、讓他人產生認同感
管理者獲得權力的第三種方法，就是培養他人對他們或他們所代表的觀點無意識的認同。一般來講，人們越是有意識地(更重要的是無意識地)發現乙個管理者是乙個完美的人，他們就會越服從這個管理者。管理者們建立權力的基礎就是讓別人在很多方面把他們理想化。
四、讓他人產生依賴感
管理者用來獲取權力的最後乙個方法是，讓其他人相信他們可以依賴管理者獲得幫助或免受傷害。大多數人越是意識到他們的依賴，就會越傾向於與他們依賴的管理者合作。
直面新聞採訪中的提問要求
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