近幾年多次參與或負責制造型企業的管理諮詢專案，每次和企業溝通中都會發現他們關於企業薪酬設計問題的諸多困惑：如何尋找外部薪酬水平標桿，保證企業薪酬水平的外部競爭力？如何控制薪酬總額，保證企業成長與員工受益的雙贏？
怎樣針對不同特點的人群設計科學的薪酬結構，保證激勵的有效性？「密薪」做到何種程度，既能保證公司核心機密不外洩，又能使員工對未來有清晰的預期？還有很多諸如此類的問題。
不同企業丟擲的問題各不相同，但是在諸多問題的背後卻反應出，絕大多數薪酬管理問題的根源在於沒有系統地搭建乙個薪酬管理的架構。很多企業在逐漸地摸索中發現了解決部分問題的「有效措施」，於是乙個個單項辦法不斷地出台，就像乙個陳年的大壩，企業的管理者與人力資源部忙碌在圍堵漏洞的第一線，卻始終不能平息員工的怨聲載道。
如何突破製造型企業薪酬管理系統性問題的難點，不再頭痛醫頭、腳痛醫腳呢？通過數家企業的實踐，我們發現要系統地解決這一問題，必須關注三個關鍵點，即進行合理的薪酬外部對標，搭建科學的薪酬體系，將薪酬體系與績效管理體系緊密結合。
進行合理的薪酬外部對標
在諮詢中，筆者發現，大多數的人力資源管理者都已經意識到外部市場薪酬水平對於企業薪酬管理的重要性，但對於尋找何種企業作為本企業的薪酬標桿以
及如何使用外部薪酬資料等問題卻感到一籌莫展。如何尋找外部薪酬標桿
基本上沒有乙個企業可以拿到市場上同類企業所有崗位的準確薪酬資料，即便是專門的市場調研公司的資料也是值得商榷的，但是同類企業相同崗位在市場上的大致水準卻是有明確範圍的。市場上最有公信度和說服力的薪酬資料就是上市公司年報披露的資料，所以，筆者建議企業在尋找外部標桿時首先要考慮上市公司；其次就是要考慮尋找能與自己企業情況匹配的上市公司。這需要考慮四個具體要素：
一是選擇同型別企業或者主業類似的企業，二是選擇同一地域或者相似區位的企業，三是選擇規模類似的企業，四是選擇成長階段類似的企業。
找準標桿之後，接下來就是選擇對比崗位的問題了。首先需要明確的是，我們需要將企業所有的崗位進行對比還是只對比關鍵崗位。對此筆者認為，只需找準關鍵崗位對比即可。
一般情況下應選擇企業副總經理級以上的崗位，因為在不同的企業，即使是同樣的崗位，其所承擔的責任與相應的任職資格也都各不相同，即使在同乙個企業中同樣的崗位在不同的子公司之間擔任的責任與任職資格也有很大差異；而崗位級別越高，崗位承擔的責任與任職資格也就越接近。實踐證明，小型製造企業（規模在500人以下）僅選在總經理的崗位對比即可，中大型（500人以上）的製造企業可選擇副總級以上崗位進行對比。
其次是要關注薪酬標桿企業的總體薪酬水平、薪酬結構、薪酬發放週期等一些關鍵要素。
如何使用外部薪酬標桿資料
外部薪酬標桿資料找到之後，還需要做進一步的分析處理。一般情況下需要選擇30家以上的企業作為樣本空間，檢測這些薪酬資料是否符合正態分佈，若符合，說明選擇的樣本具備參考價值，否則，就要謹慎地參考這些資料，或者重新調整替換一些企業的樣本資料。
需要注意的一點是，企業薪酬水平的確定除了參考外部薪酬標桿之外，還要結合內部股東的心理預期、公司的成長速度等一系列關鍵要素。
搭建科學的薪酬體系
外部薪酬標桿確定之後，就要在公司內部通過崗位評價確定崗位間的相對價值，通過崗位間相對價值的對比來搭建公司的薪酬體系。
通過崗位評估可將企業原有的比較混亂的崗位序列完全納入到乙個統一有序的新的薪酬序列中。通過專家統一打分，可從不同側面審視乙個崗位的重要程度，得到相對公允合理的崗位價值係數，這樣，原有的崗位體系和薪酬體系也就能得到有效的規整，形成乙個跨度較大的崗位價值序列。
崗位評估釐清了各個崗位對於公司的價值貢獻度，為薪酬制度設計實現內部公平奠定了基礎。製造型企業的價值鏈條一般比較複雜，研發、採購、生產、營銷、倉儲、物流等一系列的活動緊密結合，以不同的工作性質為企業貢獻價值。薪酬體系搭建得是否科學，直接體現在能否針對企業中不同崗位類別的工作特點，設計出具有激勵性的薪酬結構與薪酬發放週期。
下面針對幾種崗位類別簡要
說明薪酬設計的關鍵點。高管薪酬設計
高管的收入應和公司的整體經營績效掛鉤，一般採用年薪制。年薪由固定年薪和績效年薪構成，固定年薪作為固定發放部分，以保證高管的基本生活，績效年薪作為浮動部分，以體現高管的年度經營業績。固定部分與浮動部分的比例一般在3:
7—5:5之間。
為了補償由於高管經營不善或重大決策失誤等原因給企業造成的損失，還需要設立個人風險**。可將績效年薪的10%—20%作為風險金納入風險**庫，正常情況下，風險金延期一年全部發放。一旦發生經營不善、重大決策失誤等情況，至於是否補償、補償金額與補償方式，則需由董事會等相關機構依據審計結果以及相關規定來確定。
職能人員薪酬設計
企業的職能人員作為公司的輔助人員，其薪酬要和整個公司的經營績效掛鉤。一般可採用崗位績效工資制，工資由基本工資與績效工資組成，基本工資作為固定發放部分保證基本生活，績效工資作為浮動部分體現員工的工作業績。研發人員薪酬設計
研發人員以研發專案為中心，一般情況下可採用兩種薪酬模式：一種是專案工資制，另一種是崗位工資制。專案工資制是按照專案的難度、工作量等因素，在立項時做出預算，專案結束後提取專案獎金的模式。
崗位工資制則與職能人員
的薪酬結構類似。生產人員薪酬設計
生產人員是和產量掛鉤的員工群體，一般情況下企業會設定乙個基準線，只要產量在基準線以上，員工可得到基本工資，超過基準線的部分，則可計件發放超額獎金。營銷人員薪酬設計
營銷人員是和營銷業績掛鉤的員工群體，通常來說，企業可以設定乙個銷售基準線，銷量在基準線以上，給員工發放基本工資，超過基準線的部分按照銷售額提成發放獎金。
將薪酬體系與績效管理體系緊密結合
「考考考，管理者的法寶；分分分，員工的命根」，這句管理的俗語道出了績效考核的重要性，但如果沒有與薪酬體系相結合，再科學的考核都未必有效；當然，再科學的薪酬體系，如果不能與績效考核結合的話，也起不到應有的激勵作用。
通常來說，員工的工資包括基本工資、績效工資和獎金福利。第一部分的基本工資是固定的，無需過多考慮，而需要我們關注的是第
二、第三部分怎樣實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平公正，沒有爭議。
筆者認為，無論何種考核方法，要想和薪酬有效地掛鉤都可以採用兩種模式：
一是個人績效考核結果與個人的績效工資掛鉤，二是年終考核結果強制分布，並據以決定來年的漲薪情況。個人的績效考核結果與個人的績效工資掛鉤，適用於日常考核結果與績效工資及獎金的兌現。而到了年末，還需要對公司所有員工的績效考核結果進行排名，採用強制分布的方法分出a、b、c、d、e或優、良、中、下、劣各個等級，並據此決定來年的漲薪幅度。
比如，佔員工總數10%的人評價為a，來年漲薪20%；佔員工總數20%的人評價為b，來年漲薪15%；佔員工總數40%的人評價為c，來年漲薪10%；佔員工總數20%的人評價為d，來年漲薪5%；最後10%的人評價為e，來年不漲薪。當然，這只是考核與薪酬有效掛鉤的一些簡單思路，裡面還有大量的問題和技巧有待**研究，篇幅所限，在此不再做進一步的闡述。
相信隨著企業績效管理的繼續推進，隨著管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提公升。
製造業薪酬管理制度
1.0目的 為了加強公司的薪酬福利管理，規範薪酬核算行為，統一薪酬標註你，通過合理的薪酬分配及福利待遇體系，充分調動廣大員工的勞動積極性，最大限度地激勵員工的工作熱情，根據本公司的實際情況，特制定本制度。2.0適用範圍 本制度適用於公司內的所有員工的薪酬及福利管理 3.0定義 無4.0職責 4.1副...
製造業薪酬體系結構
薪酬設計體系構成 一 我公司目前的薪酬體系狀態 員工工資主要是以行政職務為標準進行確定，而不是以員工具體承擔的崗位責任進行確定，突出表現為崗位對企業的價值不能得到體現，使各崗位薪酬差距拉不開 出現混日子，別人都不幹我為什麼要幹，別人都這樣我也這樣等負面心理作用，直接影響工作積極性和創造性 或崗位薪酬...
製造業專案管理
曾任500強企業專家將全面教授如何引入專案管理的方法，培養合格的專案管理人才 課程大綱 第一部分 專案管理基礎 第一天 9 00 12 00 專案管理的起源及其發展 專案管理的概念及定義 專案管理的重要性分析 從製造業面臨的困境看專案管理 通過專案責任制改善製造業內部管理 製造業專案管理的動因及目標...