（一）軟體必須能滿足和適應企業需求
這一點是整個專案能否成功實施的最關鍵的一環。很多企業都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟體有很多功能模組，在樣板企業裡資料也能跑起來，但當軟體買回來了以後，卻發現了軟體的很多功能與企業的現實差別很大，所以根本就用不起來。不同企業之間的管理流程和對資料的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業是不存在的，世界上絕對不會有一種「萬能軟體」能滿足所有企業的需求。
企業在選型軟體時，要充分考慮各種管理流程的特點、資料的**、統計報表不同功能模組的關係、企業員工的接受能力及與其它系統的介面等很多問題，所以企業選擇的必須是軟體提供商為企業訂製開發出來的。如果軟體提供商不為企業做前期需求分析和訂製開發，只是把現成的軟體賣給企業，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務，企業還不如買一套盜版軟體 。所以我們可以得出這樣的結論，企業買軟體提供商的不是它的軟體，而是它的開發能力。
（二）軟體是否能進行二次開發
因為企業現有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以軟體的功能也需要能進行相應的修改，而且企業在第一次做專案需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟體有強大的二次開發能力。如果軟體的結構過於僵死或二次開發能力不強，它未來可能會變成一塊「雞肋」，讓企業有種「食之無味、棄之可惜」的感覺。測試軟體是否具有快速二次開發能力的方法也不難，就是企業在選型時，不僅要看軟體提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發出來。
（三）軟體和實施費用應相對便宜
企業第一次實施由於經驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優秀的企業是通過第二次實施才獲得了成功。因此企業在第一次選型軟體時，不要只注意軟體提供商的品牌和規模，因為**越高，企業自身的風險就越高。我們建議企業最好還是購買那些物美價廉的產品，也就是當所選軟體都能滿足企業現實需求且能進行二次開發時，企業最好選擇**便宜的那家，就好像乙個人剛學會開車，就要買一輛賓士轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。
現在出現了平台化組構的軟體產品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟體開發，這樣就大量地節約軟體開發周期和成本，而且二次開發工作也變得十分的簡單，所以企業最好選擇這樣的產品。
（四）軟體操作要簡單、易學
由於許多企業過去沒有資訊化建設的經驗，員工一下子由過去的手工工作轉為計算機工作肯定有乙個適應過程，如軟體組構和操作過於複雜，那麼一定會加大培訓和實施的難度。
四、資料整合專案實施的成功之道
案例1：麥德龍
到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什麼作用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結賬時，便留下了詳細的消費檔案。
據麥德龍中國公司總經理海力佛介紹，公司的專門網路每天都要對這些資料進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及**方式的變化。
案例2：中石化
中石化於2023年初開始制定中國石化erp總體規劃，努力構架從上到下、整合一體化的中國石化erp系統的推進策略。目前，中石化集團已經完成近70%的erp系統實施工作。2023年年底，中海油宣布集團整體實施sap erp系統專案正式啟動。
近期，很早就提出資訊化建設「六統一」的中石油集團也開始了erp系統的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經對管理資訊化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理資訊化系統的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。
無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是資訊整合。眾多企業之所以熱衷於此並非盲目追隨潮流，而是緣於整合資訊、消除「資訊孤島」的迫切需要。這種需要的存在是出於資訊傳遞系統對於現代公司獲得生存發展的極大重要性。
資訊不充分導致的資訊經濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業內部就會表現為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業的資訊流比喻為人的神經系統，那麼不難想象如果「神經系統」處於癱瘓，公司的生存發展將會何等艱難。
既然市場有如此強烈的需求，那麼資訊應用技術的提供者們自然不會視機會如浮雲，必將開發相應的應用軟體系統來迎合市場。一時間，各種系統層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是企業的苦苦訴求，一方面是資訊科技**商的殷殷回應，似乎資訊整合已經萬事俱備，剩餘的工作就是順利地將資訊整合工作付與實施了。
然而，也就是這個看似最簡單的環節，卻同時給企業和專案實施團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也導致了資訊整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經貿委經濟資訊中心和每週電腦報社對近800家企業所做的調查結果顯示，近50%的企業稱資訊整合化效果不明顯。
那麼，究竟在實施過程**現了什麼問題，讓資訊整合一而再、再而三的止步於最後關口？
在此，依據我們以往資訊整合實施的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、資料整合三個環節存在問題甚至缺失導致，本文將從資料整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經常遇到的三個資料實施的問題，並提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。
（一）、企業內部管理粗放，造成基礎資料難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步艱難。
1、問題陳述
對於任何一種版本的資訊整合系統，在專案實施的第一階段（系統實現階段）都要進行基礎資料的錄入工作。然而，專案實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰了。相信有過整合實施經歷的讀者對以下兩個事例並不陌生，因為它們在專案實施中非常普遍。
例1：在對生產型企業進行系統實施時，必然要涉及到裝置編碼資料的錄入。然而，許多企業並沒有對他們的裝置進行統計編碼，那麼專案實施方則很難進行下一步的工作。
例2：任何系統實施中都首先要對不同使用者設立不同的許可權，這就需要企業的人力資源部門向專案實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當專案實施方要求企業遞送這些檔案的時候，人力資源部的回答往往是「我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧」。
這樣一來，系統許可權的設定必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。
像上面這種例子在實施專案中還有很多很多。其實，它們反映了同乙個問題，即準備錄入的基礎資料難以獲尋的問題。搜尋不到基礎資料，實施的第一步工作就無法得到開展，專案也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。
2、問題分析
問題總是表面化的，如同冰山一角，其背後的產生原因才是深層次的。這一問題其實是企業管理不細緻的表現，根源在於企業在發展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。
當企業規模小的時候，管理和經營往往依靠領導人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經出現的問題進行解決。而當企業規模壯大以後，管理層往往仍然延續舊有的管理思想與習慣。
我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業會出現怎樣的後果。這種管理落後會表現在企業運營的各個方面，而基礎資料不完善就是其表現之一。
3、解決思路
①專案實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業高層表明企業目前存在的問題及危害性。
②向企業高層推薦相關培訓課程，建議企業聘請專業諮詢公司。
（二）、企業管理流程混亂和監督機制不完善，造成基礎資料不統一，從而導致實施止步不前
1、問題陳述
同樣是在資料錄入階段，實施團隊除了面臨基礎資料不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現在基礎資料的獲得渠道上。在資訊整合實施過程中， 專案組獲得基礎資料的途徑只能是企業內部的各種報表。
然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，專案人員卻經常會發現同乙個資料在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。
例1 ：同樣是a部門的年度銷售額這乙個資料，實施專案組卻看到了三個不同的結果：在a部門遞交的年度業績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統計報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該資料顯示的則是490萬。
例2：同樣是員工人數這個資料，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發放表中卻是60人。
我們可以想象，當專案組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基礎資料不統一。
2、問題分析
這一問題的產生主要有兩個方面的原因。
其一，是由於企業各種報表統計用途的不一致造成的。由於統計用途的不同，最基層的原始資料往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為a部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始資料所造成的。
這反映了企業的考核監督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了「胡作非為」的可行性。
其二，是由於資料統計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統計同一資料時的統計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發放表的財務部門將包含臨時員工在內的所有領取公司報酬的全部人員進行了統計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統一和明確說明，報表體系混亂。
而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。
3、解決思路
①實施專案組盡量從企業最基層的業務一線獲得企業的基礎資料，避免基礎資料在上傳過程**現人為操作。
②實施專案組可以建議企業方聘請專業諮詢公司，讓其為企業在專案實施之前梳理經營管理流程，完善監督考核機制。
（三）、最根本的原因是，企業高層對專案認識不足與企業內部上下層存在利益博弈，造成專案實施方難以獲得企業各方的配合，導致實施進展緩慢
1、問題陳述
實施資訊整合系統需要實施專案組對企業有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且專案的實施過程中，資料的獲得等工作也只能在企業員工密切配合的前提下才能得以順利完成。
而做過該類專案的朋友一定碰到過這樣的情況：
例1：專案組希望約見企業的高層領導進一步了解企業情況，卻總是因為領導忙、沒有時間的理由被拒絕。
例2：專案組需要職能部門提供各種資料資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。
這種情況在資訊整合實施專案中的普遍存在，導致了專案組的工作難於開展，專案實施舉步維艱。
2、問題分析
我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面：第乙個層面，是企業高層為什麼不配合；第二個層面，是企業中下層員工為什麼不配合。
對於企業高層而言，他們是希望專案能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什麼不配合專案組的工作呢？其實，這主要緣於企業高層對專案實施認識的偏差。
對於很多企業高層而言，他們的觀點是「我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了」。
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