二、「安邦地產」經營思路
安邦的移動互聯，其實可以理解為安邦的新業務渠道，舉個例子，安邦的傳統業務，以銀保渠道為主，核心支援系統等都是比較陳舊的，尤其是財險，把安邦的傳統業務，可以比作紅樓，是作為辦公用的商業地產，但是裡面的設施是比較陳舊的。如果需要打造乙個新業務渠道，最好不是在紅樓的基礎上做加法，比如再增加5層，因為其建築結構和基礎設施條件決定了紅樓的可拓展性不高，更談不上更改用途，從辦公樓改為商超或影院（改成如家酒店倒是很合適）。而且維持紅樓運轉的人員，不一定就適應新的環境，比如紅樓的安保、保潔、物業、招商人員，可以把紅樓管理的井井有條，但如果讓他們去建設乙個新光天地，把新光天地運營起來，顯然是不現實的。
安邦的移動互聯渠道，是需要在紅樓邊上的空地上，重新構建一套「商業地產」模型，從構建之初，設計好該地產的定位、運營模式、建築設計、造價、營收預期、人員配置、合作夥伴等等一系列問題，比如如果定位於綜合購物娛樂中心，車庫地下幾層，引入什麼樣的商家及策略（新光天地引入armani免租金等優惠），等等。這就是為何平安、太保、新華、國壽要將電子商務公司獨立出來發展的原因，即，另起爐灶，與傳統業務並行，反正新渠道就是一場革命，與其讓別人革我的命，不如我自己革自己的命（馬明哲在平安新渠道上的講話）。
這可能是最合理的思路，但是現實來看，沒有一家保險公司形成了一套成功的現成的模式，這就是保險新渠道業務的「新」的體現，商業地產經過數百年的經驗積累，已經有固定的模式可遵循。
就安邦目前的情況來看，大張旗鼓的建設一套新的地產模型，耗時耗力，未來不確定性強，所以不妨嘗試一條白手起家的道路，即充分利用現有的紅樓資源，來以運營bd為導向，逐步發展，先有現金流進來，然後逐步擴大，舉個例子，我們可以先把紅樓空置的c座包下來，只需要稍加改動，做個如家，是非常合適的，運營起來，資金滾動起來，再把c座邊上的空地包下來，擴大經營，當資金和時機成熟，把c座拆掉，蓋個索菲特酒店，也不影響b座和a座的傳統業務，當索菲特的生意成熟後，將b座和a座的業務遷移出去，完全改造，建設索菲特配套的萬達影院、萬達廣場，這樣逐步把新渠道的業務模型搭建和完善起來。
三、總結
本篇總結，基於對保險業務的思考，商業之內在原理其實都是一致的，都是為客戶帶去產品與服務，將客戶留在自己周邊，讓客戶心甘情願掏錢出來購買產品享受服務。在這個過程中，一方面要注重客戶，一方面又要理順自身資源，既不能超出自身的承受，也不能保守和過於自謙。
移動互聯渠道，是保險新業務的另乙個稱謂，如何借助不同的新的渠道（依託新技術與運營模式），為客戶帶去更好的體驗（包括產品與服務），是制勝之道。
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