在央企集團整體資訊化發展戰略目標指引下，以堅持央企集團資訊化「統一規劃、統一建設、統一管理、統一標準」原則為前提，以最大化的保護利用併購企業現有it資產為核心，以併購企業現有系統改造、網路對接整合、資訊資源整合、it組織優化為主體，有計畫、有步驟、有策略的將新併購企業能夠平滑的併入央企集團資訊化體系中。
1、「1+1>2」的韋斯頓協同效應實現，重構統一的資訊化體系，努力營造央企集團與併購企業it資產深度「融合」的技術環境，資訊系統間實現功能聯動、資料資源實現統一標準應用、通訊網路實現資料無障礙傳輸，最終達到目的。
2、it經驗成本曲線效應實現，在新併購企業資訊化整合過程中，充分複製央企集團的資訊化建設經驗，妥善應用央企集團成熟的資訊系統。以快速提高併購企業的資訊化水平，努力縮小併購企業與央企集團現有企業間的it技術應用差距。
1、總部主導原則
併購企業資訊化整合工作必須在央企總部資訊部門的統一領導下穩步推進，按照央企集團制定的重組整合方案開展技術實施，央企集團資訊部門對併購企業資訊化建設負有「指導建設、監督管理」的責任。
2、規範遵照原則
未來併購企業資訊化建設，必須嚴格遵守央企集團頒布或新制定的各項技術標準與管理規範。
3、資產保護最大化原則
在併購企業資訊化改造、整合過程中，在不違背央企集團總體資訊化應用要求的前提下，要保證併購企業原有it資產得以最大化的保護。
4、可持續發展原則
在具體的技術應用中，該技術不僅要滿足企業併購期的業務支撐需求，而且要保證該技術能夠適應未來企業的長遠發展要求。
5、業務、管理驅動原則
要充分調研併購業務、相關管控對it技術（包括資訊系統對接、網路整合等）的應用需求，在需求引導驅動下，選擇最合適的技術應用方式。
1、資訊化系統的全面推廣具有難度
被併購企業業務特點各不相同，其資訊化水平也存在差異，在推廣統一的資訊化系統過程中，由於被併購企業對資訊化的理解不同，部署時可能出現資源浪費、理解不到位的情況，如果推廣的速度過快，有可能造成相關經驗得不到推廣、知識得不到共享的情況。實施過程中，需要明確系統模型，逐步探索逐步實施，在實施過程中保持系統的統一規範，同時根據相應企業特點進行適應性調整，保持系統可用性。這些探索、部署的過程是系統推廣的難點所在。
2、規模化造成的管控能力降低
企業併購帶來業務互補效應和集團規模化效應，對公司業務和市場擴充套件具有推動作用，然而規模增大也會造成企業管控能力的降低。首先體現在業務控制能力的降低上，隨著管理鏈條的延伸，公司管理層的業務壓力逐漸增大，管控能力也逐漸弱化。同時，延伸的管理鏈條涉及更多的部門協同需求，增加了管理的困難。
其次，在財務方面，隨著管理規模的擴大而審批反映的緩慢，導致可能的業務機會的喪失，若被迫採取鬆散的管理模式，財務風險將劇增。在涉及併購企業的it支撐系統時應該充分考慮相關需求和面臨的問題，採取有效的it模式，讓it系統真正的滿足併購後的企業需要。
3、it資產保護和無縫整合的困難
在it整合時候，必然面臨著對原有系統和基礎設施的取捨問題。將原有it系統整體保留進行整合將最大程度保護原有it投資，然而這表面上最合理的方式卻往往不能實施。由於原有系統和新的系統往往不是相同的系統構架，要進行異構系統的整合面臨著巨大的困難。
一般採取的做法是對原有系統進行取捨，這就需要專案負責人有豐富的經驗和前瞻性的眼光，熟悉it系統和企業的業務需求，對原有it系統進行合理的保留和捨棄。
另乙個問題是it建設時的無縫整合問題。在保留部分原有系統的情況下，必然還是要面臨如何將該部分整合進新系統的問題。原有系統有自身的架構、編碼特點，將資料格式等相關標準與新系統統一存在著巨大的工作量。
這同樣是企業cio面臨的乙個重大難點。
1、切換階段要「快準穩」，避免出現「斷流」的問題，避免對企業整體業務流程造成中斷的風險
it系統的整合一定要以最快的速度進行，切不可拖延，而且切換時間點的選擇與實際操作很重要，是系統切換成敗的關鍵點。企業要對切換的風險和困難有充分的思想準備，同時，技術應急方案和配套制度要在切換之前準備好，以便不時之需。
如果是在同乙個系統中用新的業務邏輯進行切換，要考慮到切換時刻開始時，系統中的未結單據如何按照新的業務邏輯執行，因為這些卡在業務流程中間的單據，如果處理不好將造成業務資料的流失。系統切換的時間點也要巧妙選擇。要選擇那些對業務流程、業務處理影響小的時間點，如可以考慮業務淡季和休息日。
還要在切換時點之前盡量趕完單子，切換時點之後加緊補單子。
切換中的技術風險也可能造成業務中斷，因此要關注每乙個小細節，避免遺漏所導致的系統宕機。因此，技術應急方案一定要事先做一些準備，比如暫時的適當放開系統許可權、關閉部分系統審核邏輯，安排人工錄單等。
2、要注重it整合後的優化，避免併購後重組起來的公司整體的it能力下降的風險
跟所有管理活動一樣，it系統的整合是乙個逐步優化和求精的過程，首次整合後的優化工作既有必要又要及時。這時要考慮進一步優化流程，核准資料並開始考慮it治理的方案，做到資訊系統的長久穩步發展。
it部門和各個業務部門仍然有許多任務作需要配合，在it系統取消那些過渡方案後的「聯合試執行」過程中必然會發現一些問題，因此在過渡期過後，要穩妥、及時地取消那些過渡方案，提公升整合後it系統的整體能力。
其次，在優化階段通過資訊系統建立新的業務績效體系執行機制，獲得準確及時的資料和有效的過程控制。資訊系統的優化就是要通過將績效體系的執行機制固化在系統中，得以在嚴密管理和業務靈活之間尋求平衡。
3、注重it文化融合，避免it部門與其它部門「矛盾衝突」
首先，在整合、重塑各自為政、自成一派的it系統時，不可避免會遭遇到人員裁減、文化衝突和利益衝突。衝突首先表現在來自不同企業的it人員如何安置與優化。企業重組，必定會涉及到各個企業的資訊化建設哪些專案該繼續、哪些該中止？
各個it部門如何改革？it人員如何裁減？各個it團隊的利益又該如何去協調？
如何權衡這些問題，如果安排不當，將造**才流失、資訊洩露與it投資鋪張浪費等風險。
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