辨析題：
1、正確。不管專案參加者如何，總是以戰略管理者、專案管理者、實施者三種情況出現的，而戰略管理層、專案管理層、實施層組成的基本結構是確定的。專案管理模式、承發包模式的變化只是專案管理層、實施層或他們同時出現變化，但這種變化不可能從根本上改變戰略管理層、專案管理層、實施層組成的基本結構。
2、錯誤。嚴格按計畫實施，只能說明專案參加者的主觀努力，而工程專案實施過程中可能會出現許多干擾因素，特別是環境的變化，各種變更，這些都會導致專案實際情況與計畫的偏離，因而需要對計畫進行對比、分析、調整等各項控制措施。所以工程專案管理中控制是不可缺少的。
而且題中情況還說明了專案管理中採用了前饋控制。
3、錯誤。不管哪一方專案參加者，成本都是其重要的目標之一，但專案目標是由許多方面組成的，如社會、時間、質量、成本、健康安全環境等。特別是時間、質量、成本三大基本目標關係呈三角形，形成對立的關係，某一目標的變化都會影響其他目標的變化。
因此在專案管理如果過分強調成本目標，就可能導致其他目標的犧牲或改變，從而造成專案不能成功。
1、正確。按照工程專案生命期管理原理，在設計工程專案目標時，應考慮專案運營要求，而且反映全生命期的成本才是最優化的成本。
2、錯誤。在專案計畫和實施過程中經常出現需要對工期進行壓縮的情況，但壓縮工期有許多手段，如調整實施方案、趕工、合理壓縮活動的工期，調整工作邏輯關係等。所以趕工措施只是壓縮工期計畫的可採取的措施之一。
3、正確。工程專案的成本目標及成本計畫受專案範圍、專案規模及標準、實施方案影響很大，一旦這些內容比較確定，則實際成本不會產生很大變化。如果實際專案管理**現大量成本節約或大幅度成本超支，必然是出現了不正常的現象，如計畫嚴重失誤、工程遺漏，標準變化、嚴重浪費、成本管理嚴重失誤等。
1、正確。由於計畫是建立在介面分析和各參加者承諾的基礎上，計畫對專案參加各方起著指導協調作用，每乙個專案參加者都必須按照計畫履行自己的職責。如果各參加者不按計畫執行，勢必會引起介面混亂。
所以計畫對各參加者起著溝通作用。
2、錯誤。專案範圍的變更確實會造成成本、進度、質量或其他目標進行調整，因而影響專案目標的實現。因此要實現專案目標，專案管理者的任務就必須限制專案範圍的變更。
但由於在專案策劃、範圍管理、設計及計畫等影響專案範圍的各項工作中，很難有絕對把握專案的範圍沒有遺漏或重複，而且業主或投資者可能會由於戰略、形勢等因素的變化而產生新的意圖，在專案實施中受到各種干擾因素的影響也可能會產生新的活動，因而造成專案範圍的調整。但專案管理者必須對專案範圍的變更進行嚴格的控制。
3、錯誤。進度及進度管理分別是乙個綜合指標，都包含了時間、成本、工程量、資源等因素。因而僅用單一的指標都不可能正確反映工程實際進度，同樣，用成本完成情況也不能正確反映工程的實際進度。
但在其他指標按計畫正常進行的情況下，成本完成情況比較能綜合反映工程的實際進度。
思考題：
（1）按照總目標、總任務和總體計畫，起草招標檔案、簽訂合同。承包商的計畫(實施方案、工期安排、施工專案組織)也應納入業主的整個專案計畫體系中統籌考慮；分包商的計畫應納入到總承包商的計畫體系中。
（2）應特別注意與使用者及其他相關者的聯絡。在計畫編制期間，應將有關情況通知專案參加者、使用者和其他相關者，需要時，還應請他們參與編制工作。
（3）專案的計畫應與企業的計畫協調，如與企業的經營計畫和其他部門計畫的協調。通常企業或上層組織同時管理許多專案（例如對工程承包企業），企業的計畫常常是多專案計畫的總和，企業總資源必須在各個專案上進行分配，必須保證整個計畫的平衡。
（4）在專案組織內部各職能部門間的溝通。應通過計畫使人們對目標、工作深入了解，增進專案中各專業之間、不同職能之間的互相理解。由於許多職能型計畫，如進度計畫、成本計畫、採購計畫、質量計畫、財務計畫，常常都由不同的部門編制和完成，所以，無論在計畫階段或實施階段，都要經常舉行協調會議。
（5）注意合同之間的協調，即設計合同、土建承包合同、**合同、安裝合同、專案管理(監理)合同之間，在責權利關係、工作程式的安排、時間的安排上應協調。
（6）不同層次的計畫協調。即要保證上層計畫對下層計畫的控制，下層計畫又要保證上層計畫的落實。所以計畫必須由高層與下層共同參與與制定。
長期計畫和短期計畫的協調，必須在長期計畫的控制下編制短期計畫；反之，短期計畫要能夠幫助相關聯的長期計畫取得成功，否則就沒有必要編制它。
（1）增加資源量投入，縮短關鍵線路的工期。例如增加勞動力、材料、周轉材料和裝置的投入量以縮短持續時間。這是最常用的辦法。
（2）重新進行勞動力組合，在條件允許的情況下，減少非關鍵線路活動的勞動力和資源的投入強度，而將它們向關鍵線路活動集中。這樣非關鍵線路在時差範圍內適當延長不影響總工期，而關健線路由於增加了投入，縮短了持續時間，進而縮短了總工期。
（3）調整網路計畫中工程活動的邏輯關係，如：
將前後順序工作改為平行工作；流水作業能夠很明顯地縮短工期，所以在可能的情況下採用流水施工的方法；
（4）修改實施方案，採取技術措施。例如，將占用工期時間長的現場製造方案改為場外預製，場內拼裝；採用外加劑，以縮短混凝土的凝固時間，縮短拆模期等。這樣一方面可以提高施工速度，同時將自己的人力、物力集中到關鍵線路活動上。
當然，這樣做一方面要考慮必須有可用的資源，另一方面又要考慮會造成成本的超支。
應注意的問題主要有：
（1） 針對關鍵線路上關鍵活動進行工期壓縮時，應進行合理選擇，如選擇持續時間相對長、壓縮成本相對低、壓縮所引起的資源變化少、壓縮後增加的成本小、工期的可壓縮型等幾個方面。
（2）勞動組合的調整應注意班組的合理搭配，以確保工人的勞動效率，還要考慮到施工工作面的限制條件以及企業勞動力**或勞動力市場**情況。
（3）工作邏輯關係的改變，應符合施工規律，同時應有合理的施工技術與組織措施作保障。
（1）作為業主的**人。這有如下三個方面的好處。
1)方便、簡單、省事。
2)業主可以獲得乙個高效益的工程專案。與業主自行管理工程相比較，專案經理對工程效益的好處在於：
①經濟上有利，費用省。
②由於專案經理的管理水平高，計畫周密，管理中的失誤少。
③通過專案經理卓有成效的工作，能排除或降低各種干擾的影響，保證工程按預定計畫投入執行，交付使用，及早實現投資目的。
3)促進專案管理的專業化，專案管理經驗容易積累，管理水平提高。
（2）在合同雙方之間起協調、平衡作用。他的具體作用有：
1)保證業主能夠及時地獲得承包合同所確定的合格工程，並保護業主利益。
2)使承包商獲得合同規定的合理報酬，保護承包商的合法權益。
3)從工程整體效益和社會效益的角度出發，客觀公正地解釋合同，處理工程事務。
掙值法可以用一幅由三條曲線組成的圖形來說明（見下圖）。
圖中的橫座標是專案實施的日曆時間，縱座標是專案實施過程中消耗的資源。其計量單位，在wbs 底層統計時，可以是人工、工程量或金額，但在集合到整個專案時，為使得單位一致，必須轉化為費用（金額）。縱座標也可以是百分數。
掙值法引入擬完成的工作量的預算值（計畫值、bcws）對專案費用和進度通過s型曲線進行動態、定量綜合評估，即在專案實施過程中任一時刻已完工作（程）量的預算值（掙得值、bcwp）與該時刻的此項任務的計畫值（bcws）進行對比，以評估和測算其進度的執行效果；將bcwp與資源實耗值（實際值、acwp）作對比，以評估和測算其資源的執行效果。圖中acv為竣工差異、bac為竣工預算費用、eac為竣工**費用。
通過對三條曲線的分析對比，可以很直觀地發現施工專案實施過程中成本與進度的差異，而且可以綜合運用wbs方法、掙值法和成本分析法，能很快地發現專案在哪些具體部分出了問題。
網路計畫與計算
（網路圖5分，時間引數：早時間3分，遲時間3分，時差3分，關鍵線路1分）
工程專案管理複習
一 題型 單選 20 1 多選5 2 簡答題 5 6 論述題 3 10 計算題 1 10 第一章1 專案共同的特徵 簡答 p4 2 專案的特定性 不可逆轉性 選擇 p4 3 建設專案在一定的約束條件下，以形成固定資產為特定目標 固定資產 p5 4 只有單位工程 單項工程和建設專案的施工任務，才稱得上...
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