從一般意義上看，大家都把企業文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質形象的。那麼，建設企業文化，或者是企業文化建設最常規的工作，自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業的實踐看，我們的企業文化建設存在著兩個方面的問題：
第一，將文化的三個方面在建設中相互割裂
我們知道，文化雖然可分為三塊內容，但其中，這三類的文化又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說，物質的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質和精神層面，而精神的文化更離不開物質的載體和行為的體現。比如，談到物質文化，必然涉及使用這個物質所引發的行為以及相關的精神影響;再如，文學、藝術都是人類的精神產品，但如果沒有具體的物質載體(如書本、舞台等等)，這些精神也難以傳播。
也就是說，無論說到哪一類的文化，都無法脫離與之相關的其它兩類文化。因此，文化建設的過程就需要思考，如何將這三方面的內容相互融合?
第二，過度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面
這個問題其實是上述問題的延伸。很多企業的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然後去宣和貫，希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執行;此外，很多企業也做了形象設計和實施;再就是員工的關懷，過過生日、發點兒鹹帶魚什麼的。所以，許多的企業在文化建設中，只是關注了精神層面和物質形象層面的，對於行為與制度的東西關注不多，或者壓根兒認為這不是企業文化建設的事兒。
同時，即便在精神層面的建設活動，也僅僅流於宣傳教育的形式。
說到企業文化的建設，我經常打乙個比方，乙個人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是後者。
企業文化也是一樣的。企業經營管理中的毛病，就是敗壞文化的重要**，企業有毛病時，僅僅教育和遮蓋是沒用的，必須從經營管理的實踐中去發現病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產生，也是乙個從實踐中做出來的過程，而不僅僅是喊出來的，無論是從上到下還是從下到上都是如此。
所以，只重視所謂思想教育、物質形象和簡單的生活關懷，是我們許多企業在文化建設中的誤區。長此以往，一些從業者認為，這些活動就是企業文化的常規活動，但做來做去還是無法產生良好的文化建設的效果，弄得自己也不滿意，員工覺得你虛虛呼呼、可有可無，領導也很不高興。
2023年，還是熱血小伙的李輝以見習經理的身份加入了麥當勞。此後，李輝的足跡走過了麥當勞中國22個省，20年的今天，李輝以麥當勞(中國)副總裁兼南區總經理的身份在今年7.5萬人招聘大計的發布會上侃侃而談自己為何能在麥當勞一做就是20年的原因。
而在麥當勞中國，超過50%的高管都是像李輝一樣從基層員工經過20多年摸爬滾打公升上來的。在目前很多行業遭遇招人難、人員變動如車輪轉的大背景下，作為國際快餐巨頭的麥當勞無疑是保有低人員流失率的一家典型企業。在這些低人員流失率的企業背後，它們在有競爭力的薪酬、企業文化、培訓、職業發展機會等方面均有著諸多相似點。
投資員工的未來
今年，麥當勞中國即將在中國招聘7.5萬名員工，這個招聘規模超過了去年的7萬人，只要年滿18歲，高中畢業就可以來麥當勞面試。李輝表示，在麥當勞，學歷永遠不會成為門檻，麥當勞更注重員工是否能接受麥當勞的價值觀、是否能不斷學習、創新和突破自己。
現任深莞市場總經理的wilson即是從當年在麥當勞勤工儉學的學生中一步步爬上來了。
一張白紙能變成顏色繽紛的彩紙，這是麥當勞一位區域高管口中的一句玩笑話，不過卻能從側面反映出麥當勞中國背後強大的培訓系統。無論是在這裡做兼職的大學生鐘點工還是全職員工或者是區域總經理甚至更高的職位，在每乙個崗位上，麥當勞的員工都能找到與其職業發展相匹配的培訓。
培訓費對很多公司來說都是一筆很大的費用，而且培訓的效益如何也很難去測定。然而在一些有著遠見的企業看來，培訓和公司效益之間其實有著關聯幫助員工提公升自身能力、實現個人成長的同時也促進了公司業績的增長。
近年來餐飲行業用人成本的提公升對我們來說不是問題，如何將人力資源優勢最大化才是關鍵。李輝告訴記者，麥當勞中國在全國有9大訓練中心和一所漢堡大學，所有員工都能得到逐級配套的培訓，全方位成為更好的自己。
企業文化建設
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