公司董事會與經理班子完成初步分設已經三個月了。分設後的效果如何呢？總體上看，基本達到了最初預想的效果。
但還不能過於樂觀，因為我們在做一件過去沒有做過的事。這次分設雖然實現了公司管理體制的重大突破，在公司發展史上具有里程碑意義，但也存在著先天不足。這主要表現在分設前，我們在認識上、組織上、制度上都沒有做好充分準備，而且我個人堅持分設的因素較大。
如何在已執行了三個月的基礎上，在公司董事會、監事會換屆選舉前，較好地完成公司領導層分設的思想統
一、組織建設和制度建設，是今後一段時間裡的重要任務。
實行分設後，我這是第一次參加並在幹部會議上講話，開場就講了上面這段話，是因為這件事關係到公司的正常執行和長治久安，是公司得以存續和健康發展的重要基礎。基礎不牢，我們公司就難以抵禦各種風波，就難以應對可能出現的各種複雜局面。
基於這樣的認識，並根據公司股東會、董事會相關決議的精神，我講幾個具體問題。
一、堅決維護公司股東會決議和董事會決議的權威性。分設後，執行團隊遵循建立現代企業制度的宗旨，自覺接受公司股東會、董事會的領導和監督，不僅要做為經理班子管理理念的第一項內容，而且要成為執行團隊的自覺行動和職業操守。這是公司領導層兩個班子分設後能不能形成默契、形成合力的關鍵之關鍵，是綱。
綱舉目張。兩個班子都要搞清楚各自的法理定位，扮演好各自的角色，履行好各自的職責，發揮出1＋1大於2的效果。今後，對於公開不執行股東會、董事會決議的現象，無論情節如何，都應視為乙個嚴重的事件。
對敢於突破底線的幹部要嚴肅處理。即使因為處理個別突破底線的幹部，給公司工作帶來某些階段性的影響，從公司的長遠利益來看，也是值得的。幹部如果不服從公司股東會、董事會的決議，那麼他的任職就失去了法理依據。
分設後，解決幹部隊伍中長期存在的「中梗阻」問題和其它一些不正常現象，也是分設的初衷之一。
二、通過制度建設實現公司長期處於股東會、董事會有效控制之下。公司領導層的權責劃分是乙個基本框架，要在這個框架內制訂相配套的規定和實施細則。
、要完善執行團隊骨幹（部門正職以上人員）定期書面述職制度，以取代以往各年度寫年終總結的傳統做法。書面述職報告於每年12月25日前報公司董事會秘書和總經理各乙份。
2、重大事項要及時通過總經理與董事會溝通。公司內部執行要長期保持資訊反饋及時，對公司外部口徑要保持一致。要做到令行禁止。不許做的事，不能破的規矩，不去做，不去破。
3、公司董事會對經理班子履職情況和業績應定期考核評價，召開聯席會議，提出要求和建議。公司五人小組對各職能部門年度履職情況進行書面評價，向股東會或董事會提交報告，並成為一項長期制度。
公司董事會委託五人小組對董事會秘書的日常事務性工作進行考核評價。
我們也希望公司黨支部能在加強自身建設的同時，加強對工會及員工友愛互助會的工作開展情況進行定期的檢查、指導和評價。
執行團隊要在前期制度整理規範的基礎上狠抓落實，長期堅持「四個一切」的要求。鼓勵部門在不違背公司各項制度規範的前提下，創新管理形式和內容。
三、高度重視幹部隊伍素質建設。永慧在接任總經理後提出在公司領導班子已有的「約法三章」的基礎上，再增加「開誠布公，不揣測，不私議，不非議；提高修養，控制脾氣，有效溝通」兩條內容，有很強的針對性。乙個人的素養絕不會因為職務的提公升而必然地隨之提高。
從來沒有這樣的事。我公司改制十五年來大量的事實表明，有能量整點事，弄出點動靜來的，都是當了幹部的人，而且都是在當了幹部之後，特別是他的既得利益受到或將要受到觸動，某種慾望（主要是對職務和名利的慾望）沒有得到或沒有希望得到滿足時，往往就會撕下面具，破罐子破摔了。這種人的過激行為，對公司秩序和整體利益的破壞是嚴重的，影響是長期的。
xx年公司換屆選舉前後的兩場風波，就是極為典型的事例，其負面影響至今都無法完全消除。因而，提**部素養，紮緊籬笆，防患於未然，對於我們這樣的公司而言，是一項需要長期努力而且不易見效的特殊工作。
因為種種原因，目前公司幹部隊伍的總體素質仍然較低，已經阻礙了公司許多決策的落實，影響了公司一些制度的貫徹。少數幹部長期不學習，已經跟不上快速發展變化的市場環境。通過完善公司領導層分設和明年公司「兩會」後新的人事布局，要在提**部隊伍總體素質上有所突破。
公司將安排一些非領導職務，採取「騰籠換鳥」的辦法，為總經理對部門正職以上崗位提名時減少顧慮，也為比較優秀的中青年員工提供施展才華、貢獻力量的新平台，努力實現幹部隊伍新老之間的有序傳承。改善幹部隊伍現狀，是企業生存和發展的需要，是早晚都得做的事，早做比晚做好。我們已在一年前突破了中層正職必須是股東的身份限制，在不遠的將來，我們可以預見不具備公司股東身份的人員擔任部門正職甚至更高職位的情況會成為一種新常態。
這是乙個大趨勢。在此，我們期待幹部崗位上的老同志，能以公司和全體股東、員工的利益為重，熱情扶植年輕人，為年輕人的進步創造空間。
全體股東和幹部都要牢固樹立「企興我榮，企衰我恥」的觀念，多做有利於公司的事，多說有利於公司的話。幹部要「用工作說話，用業績說話，用素養說話」，而不能從小團體、小利益的角度說話；不能以個人資歷、經歷說話；不能由著個人的性格、脾氣說話。
四、集中精力做好經營工作。經理班子已經提出了比較符合我公司現階段實際情況的經營理念，要把這一理念貫穿到經營活動的全過程，要從思想上、組織上、制度上保證這一理念得到貫徹。鑑於近些年經營部門在執行手續制度方面存在的問題，和經營部門人員結構的變化，要把維護經營工作紀律的嚴肅性、經營服務**體系的穩定性，和積極開拓市場、創新業務，擺在同等重要的位置。
既要好的效益，也要好的作風；既要好的氛圍，更要好的隊伍。一支好的隊伍，就像一座青山。只要青山在，不愁沒柴燒。
公司經理班子要組織力量對倉儲保管業務、鐵路到發貨業務進行未來三至五年的前瞻性**，供公司決策時參考。
2023年度繼續實行目標管理，要做到有計畫（目標），不唯計畫（目標），要兼顧同期水平及前期平均水平，結合本地同行業中游水平，以及制度落實、員工隊伍面貌等，綜合進行評價和獎罰，以確保穩中有公升的總目標能夠實現。
五、高度重視稽查科、五人小組工作的重要性，全力支援稽查科、五人小組履行職能。在公司領導層分設的新形勢下，稽查科、五人小組的工作愈發顯得重要。稽查科、五人小組應該也能夠成為公司股東會、董事會決議落實情況的檢查評價者，也能夠成為公司經理班子各項工作部署的推助器，是公司經營紀律和工作秩序的維護者，是阻止各種不規範或違紀行為發生的「防火牆」。
稽查科是公司乙個重要的職能部門，不僅承擔著幹部履職情況的檢查評價工作，還要高質有效地承擔起公司的合同管理、倉單管理、統計工作等。為稽查科選好人，是保證稽查科充分發揮職能作用的關鍵。今後稽查科人選的產生，可以考慮總經理提名與公開競聘相結合的辦法。
六、公司經理班子要在認真梳理公司成功改制十五年來成敗得失的基礎上，積極探索新的更好的經營管理方式。要把主要精力放在經營業務、制度落實、帶好隊伍三個方面，牢牢抓住重點。今後對經理班子的考核評價也應該側重在這三個方面。
經理班子和執行團隊不僅能夠提出問題，還要致力於解決問題。要把注重細節做為提高職業素養的重要內涵，通過加強管理和考核，使注重細節成為公司幹部員工普遍的職業行為習慣。我們從五人小組對各部門年度履職情況評價報告中羅列的問題可以看出，xx年各部門發生或存在的問題，85%以上都是在細枝末節上出了情況。
究其原因，一是仍沒有普遍地建立起關注細節的職業習慣；二是部門負責人工作作風不夠嚴謹，沒能以身作則；三是少數人對關注細節的工作要求不以為然。再就是對反**生或長期存在的所謂「細節」問題處罰力度不夠。我常講管理的最高境界就是不讓同樣的問題再次發生，解決問題的最根本辦法就是消除產生問題的原因。
我們再回頭看看xx年「問題清單」中涉及細節的問題，沒有解決不了的問題，沒有預防不了的問題。那麼，為什麼還會反**生或長期存在呢？關鍵在「班長」！
各級「班長」的作用具有決定性意義。所以，我們一直認為各級「班長」要對自己的「一畝三分地」裡發生和存在的問題負責。
經理班子要在抓落實上顯示出魄力來，對看準了的事要一抓到底，發揚釘釘子精神，久久為功；對幹部要敢於高標準嚴要求，並帶頭嚴格自律，帶頭做到言行一致；要正確看待幹部的辛苦和工作中在存在的不足或問題，在日常和月度考評時不能搞「以功代過」；要旗幟鮮明地支援公司五人小組的工作。
執行團隊要服從總經理的領導，支援總經理的工作，形成一支不怕困難，並且能夠戰勝困難，去爭取勝利的團結戰鬥的集體。
我公司基本已進入守業和發展並重的階段，既要保持創業階段的奮鬥姿態，不斷激發新的創業激情；也要堅持勤儉辦企業的理念，合理控制經營管理成本。
七、召開公司六屆一次股東會。這次會議是在公司領導層分設的新形勢下召開的一次十分重要的會議，將產生新一屆公司董事會、監事會。能否選出乙個與新形勢相適應的公司董事會，將在很大程度上決定著公司在領導層分設後持續執行的成敗。
八、組織好公司成功改制十五周年紀念活動。公司將按照股東會決議精神，陸續推出一系列紀念活動，旨在進一步凝心聚力，不斷煥發公司的活力，共享勞動果實。這些活動有：
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