四川xx建設集團****
2023年度年終總結會總經理報告
——主題：適應市場，規範管理，努力開創發展新局面
xx建設集團自2023年8月27日成立以來，在董事長的帶領下，在各分公司（辦事處）的大力支援與配合下，通過全體員工的不懈努力，公司不斷在摸索中前進，不斷在前進中發展壯大，並逐步積累了適合公司自身發展的經驗。 前進中總結，總結中提高，提高中發展，是xx建設集團取得乙個又乙個成果最根本的一條經驗。 公司2014-2023年的三年目標的順利實現，使公司的形象、聲譽、地位都得到了顯著提公升。
制定的以「擴大優勢、增產增收、穩健管理，穩步發展」為主題的2017-2023年五年發展規劃，目標更遠大，前景更廣闊，任務也更艱鉅。 經過又三年艱苦卓絕的努力，我們取得了一些不菲的成績，同時也存在一些突出的問題。 只有認真總結經驗，我們才能更好地揚長避短，充分發揮我們的優勢，在競爭日益激烈的市場中立於不敗之地；也只有深刻吸取教訓，我們才能有效地規避風險，盡量不走彎路或少走彎路，為穩步發展提供強有力的保障。
第一部分公司近三年取得的成績及經驗
一、開拓市場，發展足跡遍布全國，公司年產值穩步增長。
面對日臻規範的建築行業，公司逐步撤銷一些不符合公司經營或市場規範的分公司（辦事處），同時積極發展新的地區，從三年前的17個分公司（辦事處）發展至現今的21個分公司（辦事處），期間撤銷分公司（辦事處）6個。 公司現今在南充、廣元、遂寧、綿陽、邛崍、雅安、廣安、達州、德陽、瀘州、宜賓等省內城市以及重慶、貴陽、拉薩、西寧、武漢、長沙、東莞、合肥、昌吉、濟南等省外城市均設立有辦事機構，發展足跡遍布四川省各市、州以及渝、貴、藏、青、鄂、湘、粵、閩、皖、新、魯、瓊地區。
在總公司和各分公司（辦事處）的共同努力下，公司近三年的產值穩步增長。 2023年公司中標金額再創新高，工程產值同比增長達25%，為公司未來的發展奠定了經濟基礎。
（成績及經驗2）
二、 完善資質，優質工程逐年增多，公司知名度日漸提高。
資質是建築企業的核心，直接影響到企業的經營規模及發展前景。 通過不斷探索與努力，公司終於在2023年5月取得了市政公用工程施工總承包一級資質。 2023年公司根據國家政策辦理了資質換證，經歷了國家對全國建築企業資質的動態核查，目前擁有1項總承包一級、3項總承包二級、4項專業承包二級、2項專業承包**，共計11項資質。
因2023年資質新標準實施以來，國家對建築業資質的管理政策多次調整及大幅變動，公司的建築總承包資質公升級資料最終趕在今年11月1日起新規（建市[2017]226號）實行前上報至了住建部，雖然遇見了史上最嚴的審核，但我們堅信一定會成功。
隨著資質及相應配套條件的完善，公司中標量在各大統計**上名列四川省前茅，知名度逐漸提高。 近幾年公司承建的優質施工專案數量呈逐年上公升趨勢，合同金額幾千萬元的工程比比皆是，尤其是公路工程中標數量，在今年出現飛躍式的增長，如龍泉山南路（岷江東路-嘉陵江路）改造工程、建始縣龍坪鄉申酉坪至岳家坪公路工程、省道s245線漵浦縣水東至圭洞公路大修工程a2合同段、天峻縣22條交通精準扶貧專案工程施工e標段、墊江縣國道g243澄溪至新民（澄溪至太平段）新改建工程二標段附連線線工程等。
（成績及經驗3）
三、招賢納士，員工素質得到提公升，人才儲備量快速增加。
重視人才，儲備人才，企業的競爭力是人才的競爭，人才的質量與數量是公司穩步發展的乙個前提。 為充分發揮和調動全體員工主觀能動性，適應公司發展需求，2023年公司總部對各部門崗位進行了重新調整，實行定崗定責制，增加了人員崗位配備，提公升了管理水平。 同時，公司注重素質工程，注重對員工的培養，為員工自身發展提供多種學習機會。
大力發揚企業文化，人心齊，泰山移，xx濃厚的家文化氛圍將人心緊緊凝聚在一起，對實現xx建設集團快速發展起到至關重要的推動作用。
為適應經營發展需要，公司廣納各類建築施工人才，人才儲備量快速增加。 公司現有房建、市政、公路、水利各專業的全國一級註冊建造師50餘名、二級註冊建造師150餘名，多名各專業註冊造價師以及持有各建設主管部門頒發的崗位證書的管理人員共計約100餘人，並正在陸續引進更多的符合公司經營需要的建築人才，以保證人才結構滿足業務需求。
（成績及經驗4）
四、強化管理，建立健全管理制度，公司執行力日益加強。
有規矩，才成方圓；有制度，才好管理。 公司推行「依法、從嚴、精細」的管理理念，緊跟國家政策變革，緊跟市場**變遷，通過不斷的探索與總結，逐漸形成了從投標管理、合同管理、財務管理到工程管理、人員管理等方面的一系列適合自身發展的規章制度，公司執行力日益加強。
（成績及經驗5）
五、多元發展，轉型公升級邁出步伐，公司競爭力逐漸提公升。
隨著國家對建築行業政策的不斷調整，單一的管理型建築企業的生存空間日益緊縮，近幾年xx建設集團一直在努力探索轉型公升級之路。 公司在公升級建築業資質的同時，力求多元化發展，提公升企業的核心競爭力。 xx建設集團除了長期發展的四川xx建設集團****外，還成立了四川壹xx科技有限責任公司、四川xx華坤勘察設計****、四川英傑建築勞務****。
其中，科技公司除了**上海魯班軟體****在西南地區的魯班bim系統外，主要發展xx建設集團的資訊化建設；設計公司逐漸有了業務，同時正在辦理資質公升級及向設計-施工一體化資質發展；勞務公司也在今年取得了安全生產許可證，正式投入運營。
第二部分存在的主要問題及原因分析
一、存在的主要問題
隨著公司的不斷發展壯大，各種問題也日漸暴露，公司要在嚴峻的市場競爭中立於不敗之地，就必須發現問題，吸取教訓，規避各類風險。 公司近幾年存在的主要問題及教訓，集中體現在以下這些方面。
（一）人員使用方面
投標使用建造師、九大員、技術負責人仍有亂象存在。 比如，對公司投標用人員情況不夠了解，隨意使用有在建的建造師，甚至隨意無中生有人員證件，致使中標公示期被舉報，嚴重者導致廢標。 又如，明知人員已經轉出公司卻還繼續使用其投標，給投標及中標後的專案管理帶來風險。
再如，一些分公司（辦事處）投標擅自使用其他分公司（辦事處）的建造師，中標後雙方產生糾紛卻埋怨總公司管理不善，有的在中標後又更換成總公司的建造師押證或鎖人，以此來逃避建造師使用費的繳納或因時間差而少繳費。
（問題第2方面）
（二）證章管理方面
一些分公司（辦事處）只圖自己方便，擅自製作公司各類證件，真假混淆的現象多次發生，既給管理帶來混亂又給公司帶來風險。 個別分公司（辦事處）以及專案部私刻公司印章，隨意使用，給公司帶來的法律訴訟至今未了結。
（問題第3方面）
（三）專案考察方面
一些分公司（辦事處）對施工專案，尤其是不公開招標的專案，缺乏必要的考察程式和手段，對專案**、資金渠道、實際施工負責人實力和誠信度最基本的考察都不夠，把一些信譽度很差的人或問題明顯的專案引入公司，造成自身人力和財力的雙虧，更有甚者給總公司帶來了極大經濟和名譽損失。
（問題第4方面）
（四）資金往來方面
投標保證金的轉和退不按公司制度及流程辦理，投標保證金、專案材料款、專案稅金等各類資金轉入的賬戶不是公司指定的賬戶，比如將投標保證金轉入公司基本戶且不按要求備註，將專案材料款轉入公司保證金賬戶等，這些情況時有發生，給公司賬務處理造成困難和風險。 另外，代打履約保證金、民工工資保證金的行為屢禁不止，給施工專案的管理增大管理難度，增大風險，增加管理成本。
（問題第5方面）
（5）合同簽訂方面
工程專案施工合同簽訂不按程式辦理的現象仍然存在。 合同不送審，或不經公司相關部門審核批准即自行簽訂，直到要辦理外經證或撥付第一筆工程款時才將合同原件交至公司，極個別分公司（辦事處）私自簽訂合同的現象尤為嚴重。
（問題第6方面）
（6）工程管理方面
工程管理出現的問題突出，主要表現在以下幾點：
1、專案部設定不規範，管理人員配備不齊全，制度不健全。 比如，專案部既辦公又住人，上崗的管理人員無執業上崗證，不進行工程專案目標責任交底，現場管理混亂，資料不齊全，施工現場一些重大事件處理（變更、停工、復工以及一些危險性較大的分部分項工程審驗等）缺書面依據，全憑口說，留下很多隱患與風險。
（表現2）
2、施工現場負責人不按圖施工，野蠻盲目施工現象時有發生。 一些分公司（辦事處）對所轄工程管理的時間和精力很少，對施工進度是否正常，是否存在質量問題和安全隱患，專案各項支付是否到位等等，基本是靠總公司工程部檢查發現，靠業主致函公司，靠民工反映，甚至仲裁或訴訟傳票到了，才知道出了問題或其嚴重程度。 一些分公司（辦事處）負責人只注重專案投標，而對中標專案管理無暇顧及，對存在的無任何防護措施擅自超挖深基坑的野蠻施工現象，塔吊無檢驗合格證施工現象，無施工許可證施工現象等等，視而不見，質量、安全意識麻木。
（表現3）
3、實際發生的民工工資、材料款及機械租賃費支付不到位的現象時有發生，並未因為「營改增」而有多大改善。 一些分公司（辦事處）基本都是將工程款直接支付給專案現場負責人，偶爾還會發生業主將工程款直接支付給專案現場負責人的情況，對於專案上的各類成本費用是否支付到位，追蹤不夠，掌握不准。 更有甚者，極個別分公司（辦事處）為了一己之利私自挪用專案的工程款，或以高額利息借款給專案上，或以公司名義擔保為專案借高利貸，最終導致專案不堪重負資金斷鏈，怠工停工，問題頻出。
公司採取多種措施監管和督促，對工程款支付的管控有一定效果，但阻力巨大。 近幾年因前述款項支付不到位而引發的民工到**上訪**事件屢有發生，因支付或工傷等進入勞動仲裁或法院訴訟的案例逐漸增多。
（第二部分第2個內容）
二、存在問題的原因**
直接原因：風險意識淡薄，過於追求眼前利益，忽視可持續發展，不能很好地把握風控與利益之間的平衡關係。 分公司（辦事處）以及專案部與公司的關係首先是隸屬關係，其次是合作共贏關係，而分公司（辦事處）以及專案部卻普遍認為其與公司只是一種純粹的合作關係，完全沒有隸屬關係，所以只要繳納了管理費、風險金，就希望公司不要再用各種制度來管轄其了。
一些分公司（辦事處）負責人或業務人員不學習，不進步，思想落後，只重眼前利益和自身利益，只要求公司一切都圍繞其小集團利益提供便利條件，而無視公司管理制度，或只顧及區域性要求，忽視公司經營管理的整體環節和整體利益，甚至把公司的一些管理制度及風控措施當成對立面，片面認為制度嚴了、管理加強了，就束縛了手腳，阻礙了發展。 比如，對專案風險控制管理，公司要求對有的專案進行必要的考察和論證，施工合同統一審查，施工進度、質量、安全、民工工資和材料款及機械租賃費監督支付到位，而一些分公司（辦事處）或專案部不認為這是防控風險的手段，偏執的將其看成會給他們增大管理難度，甚至要增大管理成本，當專案在這些環節上出現重大問題時，分公司（辦事處）或專案部在情感和自身利益權衡總體可承受時，尚可積極想辦法處理，一旦超出承受範圍或利益不能實現最大化時，丟爛攤子給總公司，就成了必然。 以上種種心態和行為，給公司帶來的隱患和風險巨大，一旦遇到會給自身帶來較大利益損失的重大經營問題時，不負責任的心態就會顯現出來，有的甚至採取更為極端的手法，不僅不與公司合作積極處理問題，反而將本該自行解決的問題丟給公司。
有的問題專案，總公司主動介入、監管和督察時，個別分公司（辦事處）不是主動解決問題，而是主動推卸責任，顛倒責任主體，把一切矛盾交給總公司，把一切責任推給總公司。
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