xx集團專案全景計畫管理辦法（自持商業）
1、目的：
1.1.推動集團自持商業專案全景計畫的有效達成，提高專案運營執行能力；
1.2.及時、準確監控專案運營程序、暴露專案運營風險，保證專案按時開業；
1.3.實現商業開發過程中各職能工作有效搭接，避免碰、漏、缺。
2、適用範圍：
集團範圍內各地區公司自持商業地產專案。
3、管理要求
3.1編制範圍：
根據開業時間不同，每期開業自持商業為乙個編制單元，所有開過定位會的自持商業專案，均須在專案全景計畫系統中提交全景計畫。
3.2計畫分級：
2017版專案全景計畫分兩級管控：集團級管控節點105個，地區級公司管控節點133個，總計238個節點。
計畫模板詳見附件1。
3.3計畫版本：
啟動版全景計畫：由地區地產專案負責人（專案總監）編制，於通過定位會後10日內完成審批。（注：專案門戶需首先建立）。
基準版全景計畫：由地區地產專案負責人（專案總監）編制，於通過第一階段專案啟動會後10日內完成調整審批。
調整版全景計畫：由地區地產專案負責人（專案總監）不定期回顧，若有任務嚴重延遲且影響後續任務達成時，專案負責人提交調整版全景計畫。當集團管控節點延遲超20天時，專案負責人須同步提交《專案風險分析和改進方案》。
年中/終預算時，如因集團要求調整了運營節奏，應在年中/終預算會議紀要定稿後15天內對全景計畫進行調整並上線，此調整不計調整次數。單獨調整地區級節點，且不影響集團級達成，不計調整次數。
3.4計畫反饋：
任務責任人須在計畫系統內進行實際完成情況反饋，由於反饋不及時造成的任務延遲系統統一視為實際延遲。集團不定期抽查反饋準確性和及時性，若出現虛假反饋現象，給予通報批評。
3.5．責任人及流程
4、管理制度
4.1．預警與反饋機制
集團管控節點較最新版計畫延遲，分**處理：
4.2．階段性成果管理和任務交付成果管理
4.2.1. 階段性成果管理
每個自持商業專案分期設5個階段性停止點：
（1）專案啟動會（第二階段）
（2）中期運營停止點
（3）消防驗收停止點
（4）開業前檢查
（5）組團後評估
上述任務進行反饋時，須同步提交階段性成果檔案。提交要求及審批流程詳見《2015版xx自持商業專案運營停止點管理辦法》。
4.2.2.任務交付成果管理
按照專案全景計畫模板，進行任務反饋時，按交付物要求須同步上傳交付成果（報建證照、點評紀要、現場實體**、驗收/竣工報告**等）。
4.3. 專案全景計畫期量管理
自持商業期量標準詳見附件1， 該期量標準為集團參考標準，專案全景計畫參照此標準進行計畫編制，若有較大幅度變化，須說明變化原因及應對措施。
其中五個運營停止點時間，須嚴格按照《xx自持商業專案運營停止點管理辦法》中規定時間編制。
在全景計畫的節點中，選擇了41個重要節點設定為期量管控節點（見附件），在二階段啟動會及調整計畫版本時，如對關鍵節點進行期量向後調整，需要進行專項說明，並需經過集團相關職能審核同意。對於開業前21個月（正負零）至開業的關鍵節點期量設定，原則上不予向後調整。
4.4. 專案全景計畫「風險及關鍵事項」節點管理
根據專案啟動會、停止點檢查、巡檢、專題會會議紀要等要求，集團商業開發中心確定專案需要納入全景計畫跟蹤管理的「風險及關鍵事項」節點名稱、計畫開始及完成時間，專案總監應在會議完成7天內完成全景計畫系統「風險及關鍵事項」節點新增審批。管控級別分集團級節點、地區級公司節點兩級管控。
列入「風險及關鍵事項」的節點，預警、反饋及考評方法和其他節點一致。
5、考評與獎懲辦法
5.1. 考評辦法
參照《xx集團專案全景計畫管理辦法》（最新版），以公司為單位，銷售型業態專案與自持商業專案合併考評。
5.2. 獎懲辦法
5.2.1. 年度集團+地區級節點累計得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地區公司，分別給予★★★、★★、★通報表揚；較上季度達成率排名提公升3名及以上，給予★通報表揚。
5.2.2． 集團管控節點較最新版計畫延遲20天以上，給予★★★通報批評。
5.2.3．除啟動版、基準版計畫以外，調整計畫次數達4次以後，每增加一次，罰★；
（年中/終預算時，因集團要求調整運營節奏，不計調整次數；單獨調整地區級節點，且不影響集團級達成，不計調整次數。）
5.2.4.未按時在全景計畫系統內提交計畫並完成審批的，給予★通報批評。
5.2.5. 在全景計畫系統內虛假反饋的，每發現乙個節點給予★★★通報批評，並對相關責任人進行通報批評。
6、責任部門：本辦法由集團運營部商業開發中心負責制定與解釋。
7、生效日期：本辦法自發布日起生效。
附件：xx集團自持商業專案全景計畫excel檔案及審批流
集團運營部商業開發中心
2023年01月
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