大學研究生課程**
學院管理學院
學系會計系
專業mpacc
課程名稱管理會計
學生姓名
指導教師
2023年 08月 24日
目錄1 案例背景環境 1
1.1外部環境 1
1.1.1產品生命週期的縮短 1
1.1.2產品質量差異的縮小 1
1.1.3新產品風險的日益增加 2
1.2內部環境 3
1.2.1 豐田公司面臨的問題 3
1.2.2豐田實施目標成本法的先決條件 4
1.2.2.1 技術密集型企業使得設計階段可發揮 4
1.2.2.2 產品的模組化使得目標成本可拆分 5
1.2.2.3**商的協助使得採購更經濟 5
1.2.2.4 企業文化的薰陶使得實施更無間 5
2 目標成本法概述 7
2.1目標成本法的概念 7
2.3 目標成本法與lcc、va 8
3 豐田實施目標成本法的具體做法 9
3.1分析外部環境為新產品制定乙個有競爭力的** 9
3.2根據目標利潤和估計成本確定成本企劃的目標 9
3.3將目標下放到各個細分設計部門 10
3.4通過ve落實成本企劃目標的實現 11
3.5進入生產及責任考核 12
4「豐田模式」的成功之處 13
4.1市場導向使新產品更具競爭力 13
4.2 前端控制從根本上壓縮成本 14
4.3 通力合作使企業上下更齊心 14
4.4 目標細分使考核更到位 14
4.5 目標修訂使現有產品獲得持續改進 15
5 對比豐田公司我國企業在成本管理中的缺陷 15
5.1企業管理者成本管理意識薄弱 15
5.2企業成本管理理論和內容僵化、手段老化 15
5.3成本管理與市場脫節且技術創新動力不足 16
5.4成本管理內容不全與成本資訊核算失真 16
6 目標成本法的本土移植對我國企業提出的要求 17
6.1 合理地制定目標 17
6.2 樹立市場導向觀念 17
6.3 全員的培訓 18
6.4 尋求**商參與開發設計 18
6.5 成本企劃服從於企業的戰略管理 19
參考文獻 20
當今社會，隨著國際**的不斷擴張和科學技術的層出不窮，消費者對產品的選擇餘地史無前例的寬廣，他們的口味不斷地變換，對新事物的需求巨大，這一切導致了產品的生命的週期在不斷地縮短、競爭日趨激烈，企業要在產品日新月異的市場中保留一席之位，就要在有限的前置時間內開發設計出具高品質、多機能、低成本的具競爭優勢的新產品。在過去溫和的競爭環境中，產品的生命週期較長，企業可以不考慮日後的生產流程和成本來研發與設計新產品，一旦新產品的成本過高，仍有「返工」的機會，企業可以在研發階段以後的漫長時間裡不斷對產品做出調整來達到「暫時」的平衡狀態。然而，這種暫時的均衡並不能從根本上解決問題，無法讓企業從一開始就確保產品的競爭力和成本的減少，隨著產品生命週期的縮短，這種事後的成本控制方法已經不再適應當代的競爭，在當代，企業所需要的是從源頭就確定產品的生產成本以實現其競爭戰略，若待產品設計製造完成後再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入製造階段後，可改善的空間與成果更是受到限制。
因此，如欲大幅降低成本及掌握創造利益的機會，則應在進入製造階段之前就對成本加以管理控制，這就使 「成本企劃」則愈益受到重視。
目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。在工業社會的發展的初級階段，科技換代速度較慢，國際**不活躍，消費者對產品需求的多樣化還不明顯，企業的競爭主要是成本的競爭，誰的產品售價更低將受到更多消費者的青睞。隨著科學技術浪潮的推進，一些大企業憑藉著資源優勢慢慢擁有了技術壁壘，他們得以以更高的**售出高品質的產品，消費者的選擇趨向多樣化，各個企業越來越重視產品和市場差異性，這就使企業競爭進入了差異化競爭時代。
如今，國際**不斷滲透，國際分工使技術、科技、資源在全球範圍內流通，一些發展中國家的企業通過模仿追趕已經逐漸掌握了最新的技術，技術壁壘開始瓦解，大企業若仍退守在細分市場裡無疑是坐以待斃。企業面對全球性的競爭環境，若仍使用傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。
產品質量需要提高的同時，成本也必須降低，才能在殘酷的競爭中保持不敗之地。
隨著產品淘汰的步伐加快，產品研發階段佔產品生命週期的比重不斷增加且產品投入市場的時間間隔不斷縮減，在傳統的成本管理方法下，新產品所面臨的風險達到了前所未有的高度：
生產風險：產品在研發階段假如沒有考慮後續生產所需的材料裝置、操作流程生產週期，那麼後果很可能是現有的生產條件無法滿足新產品的各項要求，又或者生產出來的新產品雖然符合設計的要求但是成本大大高於預期，導致生產無法順利進行。
市場風險：假如冒險將成本高於預期的新產品按照成本加成法來定價並推出市場，很可能導致營銷失敗，最終致使企業無法收回早期投資從而面臨周轉問題。因為成本加成法是從企業內部出發，在產品成本的基礎上加上目標利潤所得，並沒有考慮外部市場的反應，然而，消費者沒有任何義務為企業的超額成本買單，因此，企業想要減少市場風險，首先就要從外部市場出發，事先定義好究竟具備怎樣特徵的產品才能在市場上具有競爭力，而不是從內部把產品生產好再「推」向市場，一味地在時候尋求成本與質量的控制。
返工風險：假如企業不打算把成本高於預期的新產品推出市場，那麼產品將重新進入「再設計再研發」階段，由於缺乏目標的指導，這種返工的質量難以把握，時間和研發成本的可控性將大大降低。
時機錯失的風險：在傳統成本管理的指導下，市場環境、設計研發、成本控制三者之間沒有形成乙個有機的系統，致使企業在產品的全生命週期內耗費了太多的無用功，有可能導致企業失去最好的市場契機。
圖1-1新產品面臨的風險
通過對以上外部經濟環境的分析，我們不難發現，產品生命週期的縮短、質量差異的縮小、入市風險的增大共同決定了當今企業必須重新認識成本的管理，不僅要從市場出發，制定能被市場買單的成本目標，還要從產品的研發階段開始著手成本的減少與目標成本的實現，使企業生產出來的產品能夠達到預期需求從而以低風險、高競爭力的姿態推向市場。
豐田汽車公司（toyota motor corporation）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的****製造公司，成立於2023年，在成立之初，日本還是個不太富裕的國家，只有3家小規模的汽車製造廠，年產量僅區區幾百輛，而美國福特公司每天下線就達l萬輛t型轎車，當時與福特公司並肩的還有美國的通用汽車公司，面對兩家行業巨頭，豐田汽車公司可謂是在夾縫中生存。
然而，命運並沒有給予這個「新生兒」任何的幫助，在2023年，伴隨著第4次中東戰爭的爆發，世界經濟遇到了第一次石油危機。日本作為世界上資源物質資源最匱乏的國家之一，對於石油資源幾乎百分之百依賴進口，整個日本的經濟活動不可避免地遭受到巨大的打擊，馬上陷入了極大的混亂之中。再加之二戰的陰霾揮之不去，戰後初期那種惡性通貨膨脹再度席捲日本，全民對汽車的需求一落千丈。
在這種形勢下，日本急需重新將起點瞄準在資源的有限性上，有力地開展節省資源、節省能源、降低成本的運動。與此同時，2023年和2023年的兩度石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節省燃油的小型車，然而缺少小型車生產技術的美國汽車廠家並沒有嗅出市場的風向，給豐田汽車公司的發展提供了乙個切入口。能源問題、物價問題像惡魔般追趕豐田公司的同時也給了豐田公司乙個絕地**的機會，可謂是挑戰與機遇並存，以較低的成本生產出被消費者青睞的小型車也許是當時豐田最後的出路……
目標成本法的研究綜述
作者 尹雲閣 金融經濟 學術版 2014年第04期 摘要 採用文獻研究法，對目前目標成本法的研究成果進行了歸納和總結，內容包括目標成本法理論與實踐 作業成本法與目標成本法 鏈成本與目標成本法以及其他成本法與目標成本法的聯絡。通過對目標成本法這幾個方面現有的研究成果的分析，指出了目標成本法研究領域的不...
豐田公司的目標成本管理
在中國，大家較耳熟能詳的日式管理，莫過於以 精益生產 justintime jit 為代表的豐田生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度 目標成本管理 targetcostmanagement 所受到的重視並不亞於jit，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越jit的說法...
豐田汽車公司實施目標成本管理
實施目標成本管理的意義 第一 當前中國汽車行業面臨日益激烈的競爭，這要求汽車廠商降低和控制產品開發成本和製造成本。激烈的競爭主要表現為以下三個方面 首先，廠家擴產相對過熱，產能相對過剩，市場競爭激烈。統計，2006年初整車生產能力達到800萬輛，加上在建的220萬輛，年內產能將突破1000萬輛，但準...