實施目標成本管理的意義
第一、當前中國汽車行業面臨日益激烈的競爭，這要求汽車廠商降低和控制產品開發成本和製造成本。激烈的競爭主要表現為以下三個方面：
首先，廠家擴產相對過熱，產能相對過剩，市場競爭激烈。***統計，2023年初整車生產能力達到800萬輛，加上在建的220萬輛，年內產能將突破1000萬輛，但準備投資的規模還有1000萬輛。2023年畢馬威發布報告指出，目前全球汽車產業產能過剩水平約為25%。
其次，汽車產品的生命週期縮短。汽車市場競爭激烈，顧客的需求越來越個性化和多樣化，汽車產品的生命週期不斷縮短，由過去的10年縮短到目前的4-5年，產品收益期縮短，公司推出新產品的速度越快，就能先於競爭對手替換現有產品和占領市場。
最後，新車上市的時間不斷縮短。汽車企業在如何縮短產品開發周期上面臨嚴峻挑戰，資訊科技的應用和協同開發等精益產品開發思想方法的應用，汽車產品開發周期不斷縮短，行業的平均水平由過去的36個月縮短為24個月，產品**相對產品成本不斷下降，產品毛利率下降。
第二、傳統的成本管理面臨越來越大的壓力和挑戰。傳統的成本管理方式主要體現為生產過程中的成本控制，即乙個新產品，首先是設計圖紙，然後進行生產，在生產過程中通過提高生產效率、降低採購成本等各種手段來達到降低成本、進行成本管理的目的。傳統的成本管理更多的是對生產過程和生產結果的核算。
由於產品成本的80％在策劃設計階段幾乎都已確定，因此，若等產品設計製造完成後再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入製造階段後，可改善的空間與成果更是受到限制。
第三、在產品規劃設計階段實施目標成本管理的意義。這裡主要談以下四點：
1、有利於企業競爭。中國汽車市場不斷出現的降價風潮，利潤被市場一層層剝離，**競爭實質演化為成本的競爭，因此，各個汽車企業需要不斷降低成本，為消費者提供價廉物美的產品。
2、有效控制產品成本。由於約80%的產品成本在規劃設計階段幾乎都已確定，因此有效的成本控制應發生在產品規劃與設計階段，從而在源頭上對產品成本進行控制。
3、是產品開發流程的重要內容。在產品開發流程程中，實施目標成本管理是產品開發管理工作中不可缺少的重要內容，必須通過各項管理活動來保證目標成本達成。
4、學習和借鑑先進汽車公司經驗。許多汽車公司，例如：豐田汽車、日產汽車、通用汽車、福特，在規劃設計階段對成本進行了有效的管理和控制，經驗值得學習和借鑑。
豐田公司目標成本管理模式介紹
根據豐田公司的定義，目標成本管理是從新產品的基本構想立案至生產開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動。英文主要為targetcosting或targetcostmanagement，翻譯成中文為目標成本管理或成本企劃。
目標成本管理起源於20世紀60年代初期豐田新產品開發和產品更新換代之中。第一次世界石油危機之後，由於日本汽車公司採用目標成本管理有效解決成本降低問題，以物美價廉的產品占領市場，成為市場競爭的勝利者。目標成本管理是日本汽車公司成本管理模式的核心和精華，以****為先導，目標成本管理在日本許多行業中得以推廣、發展，日本豐田、日產、松下、日立、東芝、夏普、佳能、卡西歐等皆已採用目標成本管理，歐美通用汽車和福特也已匯入成本成本管理。
目標成本管理體現的管理思想：成本是管理決策的結果（costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），對於汽車企業來說，成本控制不是始於生產，而是始於新產品策劃設計階段。
豐田公司的目標成本管理主要步驟和活動：
1）在新產品規劃中確定目標售價。
豐田汽車的全新改款通常每4年實施一次，目標成本管理於新型車上市前3年左右即正式展開，目標售價作成新型車開發提案中的主要內容之一。
每一車種(如：corolla、camry等)設一負責新車開發的主任工程師，負責產品目標成本的達成，組成一跨職能的開發團隊共同開展兩年多的目標成本管理，團隊成員包括來自設計、生產技術、採購、業務、生管、會計等部門的人員。
經由與業務部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值等）後制訂目標售價及預計銷量，目標售價不僅要參考當時的汽車**水平和競爭對手同類產品的**，而且還要**到新產品投放市場時市場上產品**變化和競爭對手在**上可能發生的變化。
2）對照目標利潤和估計成本確定成本管理目標。
參考豐田公司長期的利潤率目標來決定目標利潤率，再將目標銷售**減去目標利潤即得目標成本（targetcost）。透過累計法計算出估計成本（estimatedcost），即在現有技術、管理水平下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本在開發新車時不可能全部都會變更，故為有效的估計成本，則以現有車型的成本加減變更部分的成本差額來予以算出目標成本與估計成本的差額為成本管理目標，即透過設計活動所需降低的成本目標值。
3）運用不同分類方式將成本管理目標分配到設計部門和零部件。
將成本管理目標細分，按車子的構造、機能分別分配給負責設計的各個設計部，設計部為便於掌握目標達成活動及達成情況，將成本管理目標更進一步地按零件別予以細分。除按功能類別分類，並按成本費用類別(材料費、購買零件費、製造費等)區分成本。
並不是各設計部一律均降低多少百分比，而是由主任工程師根據以往的實績、經驗及合理根據等，與各設計部進行數次協調討論後才予以決定。
負責目標成本管理的人員都是有著豐富實踐經驗的專家，他們從事成本管理之前，通常要在設計、工程、採購、生產、銷售等部門工作，具備豐富的一線工作經驗。
4）產品設計和ve活動中落實成本目標達成。
成本企劃目標細分至各設計部後，各設計部即開始從事設計及ve（valueengineering，即價值工程學，是指通過分析調查產品的機能與**，用最少的成本支出達到最合適的產品功能的產品開發的科學方法）活動。對設計部門來說，其目標不僅是要設計出符合顧客需求並具良好品質及機能的產品，且同時必須達成其成本目標。至於中間過程是要通過降低多少材料費、加工費等來達成目標，則由各設計部視其創意工作而定。
設計部門根據零件目標成本及其他相關部門提供的資訊製成「試作圖」，再根據試作圖實際試作。
豐田與成本管理有關的主要有財務部內的成本管理課及技術部內的成本企劃課，前者為制定目標利潤、估計自製零件的**，是負責全面財務預算控制的部門；後者則是負責成本預估、確認設計部門目標達成活動的情形、為負責ve活動的部門。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則各部門協力實施ve檢討，依照檢討結果對試作圖加以修正；再根據試作圖實際試作、估計其成本、未達目標成本則再實施ve、修改試作圖。（通常反覆3次）
5）生產準備及進入量產執行目標成本和制訂新基準成本。
進入生產準備階段，採購部門開始進行外購零件的**交涉，並根據正式圖進行最終試作，成本企劃課執行最後成本估計以確認已達目標成本。目標成本確認達成，產品方能進入量產。約進入量產階段3個月後，檢視目標成本的實際達成狀況，進行成本企劃實績的評估，至此，新車型的成本管理活動正式結束。
達成的目標成本是製造階段的基準成本的基礎，達成的目標成本成為估計下一代新車型成本的起點。
目標成本管理的優勢和劣勢：
優勢：市場導向與公司利益計畫結合；在策劃設計階段就對成本加以管理；分配成本降低目標到部門，責任明確；不同職能部門的人共同參與配合。
劣勢：設計人員壓力過大；公司內各部門之間協調增多；實施過度可能導致**商疲憊。
中國汽車行業競爭日益激烈、自動化日趨普及、進入製造階段後成本可改善的空間日愈受限的環境下，目標成本管理所具有的優勢就非常值得中國汽車企業學習和借鑑，中國汽車企業應建立適合自身發展的科學的成本管理模式，迅速地降低成本，應對瞬息萬變的競爭市場。
國內自主品牌汽車企業a公司的成本管理現狀
a公司歷經四十多年的發展，特別是在2023年以後保持高速成長，a公司成為國內領先的商用車和mpv製造企業。2023年a公司在中國汽車企業排名第9名，其中輕型卡車排名穩定第二名，mpv國內銷量前三名，客車底盤連續11年行業排名第一。a公司的技術中心是整個公司技術開發和技術創新的主體，擁有輝煌業績：
國家認定的企業技術中心；博士後流動站；擁有專利32項；承擔國家火炬計畫專案4項，「863」計畫專案2項；科技成果獲獎10項。
可以說a公司的發展高速度和產品研發與技術創新方面是有目共睹的，但其在產品競爭和產品成本管理方面也出現了以下主要問題和困惑：
1、市場需求和配置需求不清，導致成本工作管理難以開展
2、沒有科學規範的流程確定目標成本和分解目標成本
3、產品開發中的成本責任主體不明確，設計人員成本壓力不足
4、產品開發過程中對**商成本的管理尚不夠深入和細緻，對**商具體製造成本的資訊掌握不全
a公司目標成本管理建議方案
通過對豐田公司目標成本管理的不斷研究，結合a公司的企業實際狀況，在調整完成a公司研發組織設計，產品規劃和產品開發流程設計基礎上，與a公司相關成本管理人員不斷溝通研討後，經過乙個多月的時間，制定出適合a公司的目標成本管理方案。方案主要包括以下三部分內容：
第一、a公司的目標成本管理的階段劃分和主要活動：
1、規劃階段。本階段主要活動包括**產品的目標**和預計銷量；預定產品利潤指標；獲得產品的目標成本。
2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產品vts表後，估計各總成成本，獲得產品估計成本；估計成本減去目標成本，可獲得成本管理目標值；簽訂合同時產品成本有＋5％偏差。
3、設計階段。本階段主要活動包括在做出產品ssts表後，估計各零部件成本；將成本管理目標分解並下發給設計部門；各設計部即開始從事設計及ve活動，落實目標成本；制定零部件採購策略和採購計畫。
4、驗證階段。本階段主要活動包括對試製車成本測算，若測算出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則協力實施部分設計和ve，依照修正結果對試作圖加以修正，保證量產時達成目標成本；根據成本作效能優化。
5、量產準備階段。本階段主要活動包括確認已達目標成本後根據試行圖進行最終試作，採購部門開始進行採購，執行和檢查目標成本的實際達成情況；對成本管理進行總結和評估，總結的成本資料作為製造階段的基準成本。
豐田公司的目標成本管理
在中國，大家較耳熟能詳的日式管理，莫過於以 精益生產 justintime jit 為代表的豐田生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度 目標成本管理 targetcostmanagement 所受到的重視並不亞於jit，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越jit的說法...
關於豐田汽車公司成功將人力資源轉化人力資本
豐田汽車公司 自動車株式會社，toyota motor corporation 簡稱 豐田 toyota 創始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 製造公司，前身為日本大井公司，隸屬於日本三井產業財閥。豐田是世界十大 公司之一，日本最大的汽車公司，創立於1933年。豐田汽車...
汽車公司工裝管理制度
員工工裝管理制度 第一條 目的 為了進一步提公升公司良好的整體形象，加強員工規範管理，增加公司的美譽度，現對公司員工工裝的製作 發放 著裝進行統一的管理，特制定本制度。第二條 範圍 適用範圍是汽車分公司的全體員工 第三條 工裝的定做 1 每年統一安排定做，由部門負責人統計人員名單及數量，簽字確認後上...