摘要erp建設有三個顯著特點，使用者層次多（包括了人力資源部門、普通員工、部門經理、高層管理者），專案影響範圍廣，hr資料、業務流程鬆散且難以規範。同時，所有的hr業務都要做到讓資料說話，如何保障hr業務資料的準確性與實時性和統一規範性是erp建設的關鍵所在。
關鍵詞erp 資料收集專案實施
一、專案背景
公司原有一套人事系統，主要由遠光系統來負責售後服務，使用者進行薪酬計算，可在表裡隨意設定公式，而機關單位的下屬分公司沒有使用該系統，這大大制約了下屬公司參與人力資源管理的積極性，同時也導致了老系統資料的不準確性，從組織結構到職位資訊與人員基本資料，都沒有進行及時維護更新。
二、上新系統的目的
此次上erp-hr系統目的就是要求新系統能統一取代老系統，並且把人力資源管理推向下屬各分公司，使各分公司能直接維護分公司的工資及獎金體系，以便機關單位在系統中能一目了然的進行檢視。同時，能將公司已有的績效管理體系與培訓體系進行資訊化，提高人力資源管理水平。
三、專案概況
從專案初始，人力資源部門組織了由人力資源部主任牽頭的專案實施小組，包括了人事薪酬考核組與培訓中心的主要成員和資訊化部門人員，與實施**商專案小組進行配合。另外，人力資源部主任也選定了三個hr管理相對規範的下屬公司作為試點，參與到專案小組工作中來。專案組完成了對專案組骨幹成員的erp-hr培訓，包括資訊化理念與操作的培訓，統一了專案實施思路，使大家了解了專案建設總體方法以及系統上線使用後的效果以及工作方式。
在後續的工作中，實施廠商專案組針對機關總部的人事、薪酬、組織、培訓進行了需求調研，調研範圍也涵蓋了三個試點單位。調研報告得到大家的認可，同時也向領導進行了匯報。
四、資料問題
首先是資料不準確，系統目前組織、崗位、人員基本資料均是由老系統中進行匯入，由於老系統資料只是為了用於工資計算，其他人事資料準確性差，導致新系統中人員的所在部門、所在職位大部分都與當前企業實際組織架構不符合，急需進行校對；
其次是資料不規範，機關總部、下屬各分公司人事資料的不規範，對組織、職位、職務的命名和規範的不一致，導致在新系統內人事資料無法統一，資料統計介面也無法保持一致；
再次是歷史資料整理問題。為了有效的使hr系統成為公司的核心系統，給領導予以決策支援相關資料，要求系統能提供人事、薪酬等相關的縱向和橫向的對比統計分析，這需要將公司從建立以來的歷史資料整理匯入新系統，工作量巨大，使得參與的人員叫苦連天。
五、新系統的困境
隨著新系統上線並行使用所暴露的hr資料問題，專案組花了近兩個月的時間一直在進行彌補。然而，收集上來的人員資料不規範，集中體現在部分關鍵資訊缺失，大部分hr資訊不符合hr管理要求。
六、erp-hr資料整理的幾點注意
（一）充分評估資料整理的工作量與難度，做好相關人員培訓
在專案啟動前期，必然要實實在在的充分考慮資料整理、資料規範的工作量與難度。從需求調研階段開始，做好相關人員的培訓，通過問卷、文件等手段，充分考慮各個層面對hr資料的要求與已有資料的情況，紮實做好資料規範整理工作。是忌諱的是低估了資料整理的難度與工作，在上線後才發現要回頭整理資料，導致了大量重複性的無效勞動。
（二）建立必要的編碼原則
erp軟體對資料的管理是通過編碼實現的，編碼可以對資料進行唯一的標識，並且貫穿以後的查詢和應用，建立編碼原則是為了使後面的工作有乙個可以遵循的原則，也為龐雜的資料確定了資料庫可以識別的唯一標識方法。
（三）系統切換
erp專案涉及組織範圍廣，業務條線多，資料量巨大，為了在有限的時間範圍內成功的完成系統切換及上線，必須要特制定erp建設專案系統切換及上線方案。正式資料轉換已經結束，正式執行環境中的初始資料確認無誤，總部備份已經完成並已確認成功。靜態與動態資料匯入sap系統，使用者將在sap系統中看到和現行實際業務完全一致的資料。
（四）高層的參與是關鍵
專案的成功離不開領導的支援，專案組應該保持和公司高層的有效溝通，了解高層對專案的期望與看法，告知高層專案階段目標與可能碰到的問題，以利於資源的協調與問題的解決。
結論：erp-hr系統上線前的資料收集是系統成功上線的關鍵，erp基礎資料準備這項工作的重點不是在資料本身，嚴密的計畫和合理的組織才是完成這項艱鉅工作的最好手段。
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