沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。2023年沃爾瑪創始人山姆·沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是 wal-mart，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。
到2023年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(kmart)，成為全美銷售額第一的零售公司。2023年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (sears)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。
2023年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜誌公布的全球2023年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇蹟？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。
山姆·沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
一、留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計畫，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度，
1.合夥人政策
在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為「合夥人」。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計畫；利潤分享計畫、雇員購股計畫和損耗獎勵計畫。2023年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計畫：
每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計畫總額已經約有18億美元——這些都是屬於沃爾瑪公司「合夥人」的利益。此項計畫使員工的工作熱情空前高漲。
之後不久，山姆又推出了雇員購股計畫，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的**購買**。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計畫，或直接持有公司**。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的「合夥」。
沃爾瑪公司還推行了許多獎金計畫，最為成功的就是損耗獎勵計畫。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計畫很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的鈕扣鐫有「我們關心我們的員工」字樣，管理者必須親切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和員工的希望等等，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。
總之，合夥關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為乙個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。當管理者開始嘗試把員工當成「合夥人」時，將有助於公司進一步發揮其巨大潛力，而且員工也會發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對員工和公司都是有益的。
2.門戶開放政策
沃爾瑪公司重視資訊的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。若他的上司本身就是問題所在，或者員工對領導答覆不滿意，可以再向公司任何級別領導人匯報，任何管理層人員如借「門戶開放」政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的資訊溝通打下了堅實的基礎。
事實上，重視資訊的溝通和共享是沃爾瑪公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的關鍵之一。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的**會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。尤其值得一提的是沃爾瑪的星期六晨會，會上經理和員工可以暢所欲言，提出創見，陳述弊端，目的在於交流資訊，減輕員工的思想負擔，團結隊伍。
星期六晨會已成為沃爾瑪文化的核心。
沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享資訊的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷公升格的經營原則。分享資訊和責任也是合夥關係的核心。
員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司裡的重要性，覺得自己在公司裡受到尊重和信任，才會努力取得更好的成績。
3.「公僕」領導
這是沃爾瑪全新的人才管理概念。在公司內，領導和員工是「倒金字塔」的組織關係，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的「公僕」。
對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：「如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。」沃爾瑪的領導要為每一位員工服務，指導、支援、關心、鼓勵他們工作，為他們的成功創造機會。
「公僕」不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行「走動式」管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。
在沃爾瑪，任何乙個普通員工佩戴的工牌註明「our people make difference」(我們的同事創造非凡)。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造乙個溫暖友好的氛圍，給員工提供乙個愉快的工作環境。
另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源策略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。諸如此類的政策和制度為公司營造了融洽的工作氛圍，使每乙個員工都能感受到沃爾瑪大家庭的溫暖，留住了人心，也留住了人才。
沃爾瑪人力資源管理分析
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