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現在越來越多的企業開始重視人力資源戰略規劃了。這一現象表明，越來越多的企業意識到人力資源對於企業競爭和發展的重要性，希望通過人力資源戰略規劃，將人力資源隊伍的經營、人力資源管理開發活動與企業戰略聯絡起來。應該說，對於人力資源戰略規劃關乎企業的價值及其重要意義，許多企業已經認識到了。
但是，人力資源戰略規劃到底要解決什麼問題？應該解決什麼問題？怎麼去解決這些問題？卻始終不甚明了。無論是企業的人力資源管理人員，還是外部的管理諮詢專家，觀點都各不相同。
傳統人力資源戰略規劃的思想認為，人力資源戰略規劃活動主要是**，即**未來企業的人力資源數量、質量和結構。問題是相對固定的，**方法的準確性、快捷性則成為人力資源戰略規劃的重點內容。這些我們姑且稱之為經典的人力資源戰略規劃思想。
目前能夠看到的絕大部分人力資源相關教材、書籍中，在談及人力資源戰略規劃相關問題時，都是上述思想佔主導。可以說，這些教材和書籍一直對於學習人力資源戰略規劃的人力資源管理人員產生著重要的影響。但是在企業進行人力資源戰略規劃時，卻遭遇了尷尬，那就是做出來的所謂人力資源戰略規劃基本沒什麼用處，根本無法有效指引企業的人力資源管理活動。
之後在不斷的實踐摸索中，一種新的人力資源戰略規劃思想逐步衍生出來，那就是將人力資源戰略規劃定位於如何通過能力建設與機制創新，來保證人力資源隊伍滿足企業戰略要求。因此對企業個性人力資源規劃問題的把握和界定，成為了人力資源戰略規劃的重點內容。在方法方面，強調圍繞問題尋找方法，目的是清楚地回答並解決問題，而不再一味片面強調**方法本身的重要性。
但是儘管如此，在企業制定人力資源戰略規劃時，同樣會經常碰到這樣的困境：在分析和制定了人力資源戰略規劃後，會有人站出來對結果質疑，而質疑的依據就是「書上不是這麼說的」，其次就是「數量分析內容太少了」等等。
可見傳統人力資源戰略規劃思想門徒眾多，影響深遠。基於此，目前除了進一步呼喚企業管理者們重視人力資源戰略規劃之外，還非常有必要認真地分析傳統人力資源規劃思想及各種人力資源規劃**方法的作用和侷限，以促使企業管理者們重新認識人力資源戰略規劃，同時幫助企業人力資源管理人員確立更符合企業發展要求的人力資源戰略規劃思路與方法。
傳統hr戰略規劃思想的框架和方法
傳統的人力資源規劃認為，企業人力資源規劃就是科學地**、分析企業在環境變化中的人力資源需求和供給狀況，並制定必要的政策和措施，以確保自身在需求的時間和需求的職位上獲得所需要的人才（包括數量和質量），以使組織和個體得到長期的利益（見圖1）。
這種基於**進行人力資源戰略規劃的方法，其思考的重點集中於如何準確、有效地**需求與供給，而對於**方法和數量的強調是這種人力資源戰略規劃的核心。
由此，在傳統的人力資源規劃思想指引下，形成了一系列的人力資源規劃**方法。這些方法包括定性和定量兩大類別，而關於這些規劃**方法的總結，在幾乎談及人力資源規劃的所有著作中都有非常詳細的闡述。
在人力資源供給**方面，定量供給**方法包括馬爾可夫分析法（網路流動模型）、指數平滑法（趨勢外推法）、計算機模擬、執行研究技術、更新模型等等。定性供給**方法包括繼任計畫（接替圖）、主管評估等等。人力資源需求**是人力資源規劃的核心內容，同時也是乙個難點。
從**方法上來講，必須能夠確立與企業人力資源配置相關的變數。許多供給**的方法同樣可以用於需求**。除此之外，需求**方法還包括啟發性方法、經驗法、德爾菲法等等。
2023年，greer、jackso5n和fiorito曾經調查過不同**方法的使用頻率，其中的兩個調查結果如圖（見表1、表2）：
兩份調查結果都顯示出，，但越是簡單的、在技術上越容易掌握的方法（如主管評估、繼任計畫、經驗法則）被管理者採用得越多。
傳統hr戰略規劃思想的侷限性
總量、質量和結構始終是人力資源規劃關注的三個核心命題。應該承認，傳統的人力資源戰略規劃理念在邏輯上非常完整，幾乎無懈可擊。
但是從方法上來講，傳統人力資源戰略規劃的方法體系可以追溯到二戰時期。在二戰時期，數學和統計方法被用於解決大規模的、急迫的軍事問題，例如對於火炮瞄準模型的研究。相關變數比如距離、風速、戰艦前後左右的搖晃程度、炮彈規格等經過測算並代入模型中求解，答案就可以很快出來，戰艦上的火炮就可以**了。
這種決策方法，就是所謂的管理科學方法。這種方法在解決許多軍事問題上取得了驚人的成績，因此這一決策方法在戰後迅速擴散到企業和商學院中，使其得到了進一步的研究和發展。
管理科學方法、方式可以很好地解決含有很多確定變數的問題，而且計算機技術的發展和引入，更使之如虎添翼。人力資源戰略規劃過程，可以認為是企業關於人力資源管理在未來階段工作任務的乙個決策過程。傳統人力資源戰略規劃思想，是典型的管理科學的決策思維模式。
管理科學方法的應用有乙個前提，那就是影響決策的因素是非常明確的，是可以反應在數量上的。這也是使得傳統人力資源戰略規劃將大量的精力用於分析模型的建立、影響因素的界定和量化上。這項工作的意義在於將戰略思考變成可以用於**的模型，需要進行**分析的人具有很強的邏輯思考和抽象能力。
其實這樣做起來真的很難！
在企業思考人力資源戰略的過程中，當遇到一些比較具體的數量問題時，人力資源規劃數量方法可以發揮比較明顯的作用。但是可以肯定的是，絕大多數人力資源規劃數量方法在人力資源戰略規劃實踐過程中都不同程度地遭遇到無用武之地的窘境。雖然，現在越來越多的企業開始重視人力資源戰略規劃，但是基於**的人力資源戰略規劃卻似乎總是差強人意，無法完成企業期望。
那麼原因何在？
實際上，企業面對的大多數問題的線索都是隱性的、定性的，甚至是不確定的，需要依賴管理者個性化的感覺才能發現。這些因素往往很難量化，在數學和統計模型中很難包含進去。但是，這些因素又往往比較重要，如果被忽略了，再複雜的數量分析也沒有任何用處。
所以說，管理科學方法只能起到一定的輔助作用。
筆者認為，這種以**為核心的人力資源戰略規劃思想以及相應的數量方法，要想真正發揮作用，需要四個基本假設：
● 企業具有清晰和明確的人力資源戰略思考和政策選擇。也就是說，做人力資源規劃時，僅僅只完成數量層面的補充，充實企業的人力資源戰略而已，不需要再進行戰略層面的思考。
● 企業具有完整的、執行有力的人力資源管理平台。任何人力資源戰略規劃結果以及確定的相關工作計畫，都能夠得到有效的落實和實現。
● 企業具有足夠強大的資訊平台和資料積累，這樣才能夠使那些數量方法有用武之地。
● 企業的發展是漸進式的，基本發展軌跡是平滑的。只有這樣，**才能有價值。
但實際情況是，對於絕大多數企業來說，前三個條件或是缺失，或是殘缺。如果在人力資源戰略規劃中不能涉及到這些問題的解決，那麼僅憑一些數量方法去制定所謂的人力資源規劃，必然會缺乏清晰的方向和堅實的基礎，很難有效發揮作用。而第四個假設條件，在企業外部環境瞬息萬變的情況下，顯然是很難成立的。
面對不可**、變化迅速的環境，對於企業而言，應該強調的是企業是否處於一種戰略狀態，即能夠對環境做出快速、有效、準確的響應。對於人力資源戰略規劃的制定和思考來說，更應該強調面對企業戰略性人力資源問題的快速響應，傳統人力資源戰略規劃的思路和方法已經明顯不能滿足企業的這一要求。面對更多關係長遠的非數量的人力資源問題，傳統人力資源戰略規劃顯然無法發揮作用。
對於企業而言，最為重要的是準確把握未來階段企業競爭和發展所面對的戰略性人力資源問題，繼而圍繞問題，進行深入分析，尋找解決方法，做出戰略決策。因此，最關鍵的不是用哪種方法去**，而是對戰略性人力資源問題的把握。
企業hr戰略規劃的三個新命題
可以看到，人力資源與其他資源相比的乙個顯著特點是，它的獲得需要乙個較長的準備時間，因為人的成長需要乙個過程，進入狀態也需要乙個過程，獲得不等於能夠馬上為己所用，越是重要的人越是如此。這一點和資金等方面的資源完全不同。因此，為了企業競爭和發展的需要，對於人的問題必須未雨綢繆，早做打算。
這也是為什麼企業需要進行人力資源戰略規劃的原因。
對於企業來說，人力資源管理開發的核心任務是通過各種手段形成一支滿足企業競爭和發展要求的人力資源隊伍。因此，保證人力資源隊伍的供給是人力資源管理的核心，企業其他一系列人力資源管理活動都是實現上述目的的手段。近幾年，在從事管理諮詢的過程中筆者接觸了很多企業，其中有相當多的企業在高速發展過程中，不同程度地面臨著人力資源供給不足的難題，甚至不得不因此放慢發展速度，而喪失發展良機，可謂代價高昂。
那麼，要保證企業人力資源的供給，則必須解決人力資源的數量、能力和素質以及工作狀態等三個層面滿足企業發展和競爭要求的問題，只有這樣的人才隊伍才能夠支撐企業戰略的實現。對於如何有效解決這些問題，目前還很少有企業形成系統的戰略思考！相對於傳統人力資源戰略規劃所謂的總量、質量和結構這三個核心命題，數量、能力和素質以及工作狀態應該可以看作人力資源戰略規劃的三個新的核心命題。
引導企業文化變革。
如果企業文化不變革，沿用以往的措施，就算hr部門的每一位成員三頭六臂，也做不好hr工作。
hr工作必然是需要全體管理人員一同來做的，而不僅僅是hr部門的事。
所有的hr從業者，都要立下志向，要對企業的文化進行影響、要引領企業文化變革。
從所有的人事制度（績效管理考核晉公升培訓等）、招聘流程、育**程等方方面面都要有所變革，要讓全體管理人員意識到，他們有hrm的義務，要激勵部屬、培養部屬，而改變全體管理人員的觀念是需要相當長的時間的，也是一項核心又艱鉅的工作。
如果hr從業者與hr部門不能影響乙個組織架構的文化，不能影響管理人員的行為習慣，不能讓管理人員意識到培養部屬是他的義務，不能讓管理人員意識到激勵部屬也是他的義務與職責所在，那麼，這個hr部門基本上是失敗的。很多任務作都是被動、消極、走過場與應付差事的。人力資源部門，與人事部門，也沒什麼差別，無非是換了一塊牌子。
這也是國內企業整hr專案經常會失敗的原因。這也是國內企業與著名的跨國企業hrm的差距所在。
年度人力資源規劃案例
羅百輝 年度人力資源規劃案例 例如，某企業準備給員工制定的薪酬年度規劃是由去年的4100元上調到4500元，也就是要把員工的基準工資提公升5個等級。要想實現這一規劃目標，員工的年終綜合考評得分就必須 56分 假設 要想 56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達到a等或a等 b等兼有。例如，a等對應...
年度人力資源計畫
2011年人力資源工作計畫 根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今後趨勢，人力資源部計畫從十個方面開展2011年度的工作 1 進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中執行。2 完成公司各部...
集團年度人力資源規劃
人力資源中心 二 一四年三月 編寫說明 招聘 培訓 人事管理 績效 薪酬 員工關係 資質管理4個模組分別從各自主體業務出發，關聯人力資源整體工作的 選 用 育 留 相應的部分，完成2014年的 目標設定 現狀盤點以及工作舉措 的編寫，並針對本模組的重點工作制定相應的甘特圖，明確時間節點和責任人。下文...