執著追求的東西也往往最令人困擾。利潤到底從**來，又到**去？越是追求利潤，利潤卻總是離我們遠遠而去
有些企業的營業額已經上到十億、二十億，但是這並不意味完全利潤的實現，僅僅是乙個經營規模，營業額並不與利潤成正比。現在的大多數企業都面臨許多困境：營業額上公升了，利潤沒有同比上公升，甚至利潤呈負增長，這是其一。
第二種現象是，企業的資產在不斷的增加，但是資產增加並不代表著營業額的上公升，更不能夠代表利潤的上公升，尤其是很多的企業，在企業的運營當中資產增長的越多，負累越重。第三種現象是有利潤但是沒有現金，通俗的說就是賺錢不代表有錢，企業利潤有了，現金沒有，也就是說可能會出現現金流斷流的問題。還有一種現象就是有現金流，企業卻是虧損的。
這在很多服務行業中的企業身上顯得非常突出。
現在的企業，在追求利潤的過程中，會出現這樣一些誤區：毛利額不斷在下降。這其中的問題是，毛利率和毛利額的下降，究竟是競爭使得我們不得不降低**還是期間費用上公升導致管理成本的增加？
毛利即售價減去成本。企業銷售產品有了利潤，但是由於期間費用上公升，利潤就被抵扣了。企業成了所謂「過路財神」，「利潤」只是在企業的運營中走了乙個過場。
久之，企業的淨利潤下降了。
利潤緣何成了過場？
中國的企業一般都會經歷發展的三個階段：
第一階段——創業期。這個期間大概是三年到五年，在這期間有兩個主要的問題需要控制好，那就是：主營業務是否成熟；客戶群體是否穩定。在這一階段能堅持下去的關鍵就是需要有穩健的現金流。
第二個階段——高速發展的成長期。在這個階段，企業的主要任務是保證業務的高速增長和資金調配能力的良好管控。這個區間大概在五年左右。
國內很多企業都是抓住了第二階段的機遇從而做大做強。我們可以用三段詩詞來形容一下這個時期成長起來的企業：當你處於創業階段的時候，就像一首詞所寫的「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路」，你不知道你未來的路在**。
這個時候重要的就是要將業務能力穩定下來，如果這個階段做好了，企業進入了第二個階段：「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」。在這個階段仍然做得很好，那麼企業會上到乙個更高的平台：
「驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」，即企業邁向成熟了。
這就使企業進入了第三個階段——轉型期。在轉型期，企業的增長率下降了。今天中國很多企業已經到了第三個階段。
第三個階段表現的特徵是什麼？就是成長減慢、利潤流失。企業必須要開拓新的利潤源和市場**。
這時候表現的特徵是營業額上公升緩慢，淨利潤流失嚴重。所以今天的中國企業，要解決的根本問題是遵循企業發展的規律，與時俱進，適時而變。
橫向觀察世界知名的大企業，無不是經歷了這樣乙個過程，不管是ibm，還是惠普，它們在十五年到二十年的時候都要經歷一次變革， 這次變革要麼鳳凰涅，再次騰飛； 要麼緩慢下滑，風光不在，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了 ，戴爾不斷擴張。在這樣乙個轉型期，對照我們中國企業來說，面臨著三大問題：
第一大問題，是我們很多的企業要克服自己創業和成長期的慣性，很多的企業正在前赴後繼的走上這條不歸路。原因是它們還在用創業階段的方法在管理企業。這個典型的特徵表現在盲目的追求增長。
這類企業不考慮有效性的增長，而是考慮盲目的擴充。這種擴充表現在對資產、資源的占有。它們認為這就是企業的成長。
我們現在經營乙個企業關鍵看什麼？關鍵是要講求投入產出最大化。粗放型的經營已經不匹配企業的需要，已經跟不上時代的發展了。
資訊時代的到來預示著財富的積累，不是僅僅的占有資源，不僅僅是投入產出比，還要講求速度，所以企業的增長模式亟待改變。
第二個問題是對企業規模的誤解。一味追求規模，使規模變成企業的負擔甚至負累，賺取的利潤就會被自己的規模清零。因此企業應當重新認識「規模」二字。
第三個問題，就是上文提到的營業額問題。企業家們應該都熟悉的乙個指標：銷售利潤率。
也就說每銷售一百塊錢中能實現多少的利潤。現在中國有乙個很高的呼聲，就是「高成本時代到來」，原材料在漲價！能源在漲價！
勞動力成本在上公升！地價也在上公升！高成本時代到來以後，銷售淨利潤已經越來越低了。
這種銷售淨利潤的下降也已經影響了中國整個的企業層面。我們可以看到乙個很明顯的特徵，今天中國絕大部分的上市公司，銷售利潤百分之七點幾、八點幾，都低於我們國家gdp，也就是低於我們國家經濟增長率。這充分說明。
我們企業自身創造財富的能力並不強。如何創造利潤？
創新思維創造企業利潤
利潤是什麼？我們先要從乙個利潤公式來解剖它：利潤等於收入減去支出。
我們在企業中的表現是營業額，營業額減去了成本與費用就是利潤。營業額是從數量×**或者說銷量×售價，因此你的營業額怎樣取決於銷量和單品**。但是很多企業單純的追求高銷量，這可能由兩個原因造成的：
很多人認為有銷量，也就是營業額，就有了利潤，因為原來的利潤空間很大。第二種思想是對營業額，有一種盲目的心態，銷量使得我們有業績，最起碼從資料上比較好看，因為這樣不賺錢的訂單也去做。然而不是所有的產品都能創造利潤。
20%的產品創造了80%的利潤，這就是著名的「二八定律」。產品的數量和**取決於市場需求的總量，所以對乙個產品來說，首先是如何提公升銷量，找到適合市場很重要，有了合適的市場才會有銷量。其次，要產品定價準確，細分市場中的客戶群體。
特別是終端企業，隨著經濟的發展，客戶在選擇商品的時候越來越多的考慮了心理需求，如品牌、款式等。因此產品的定價要特別重視對特定市場的匹配度，總結來說就是營業收入是企業和市場之間的連線能力的體現。乙個企業營業額的上公升有一定的階段性。
我們稱之為企業在營業額發展過程中的節點，在每個不同的節點，企業面臨的問題也不一樣。
收入不代表利潤
營業額上公升的同時，同期的費用支出可能會更大。因為營業額增加、企業規模擴大的同時企業的系統管理能力沒有與之匹配。有些企業在盲目擴充時候沒有進行利潤測算，支出只會讓利潤流失得更快。
支出的失控是企業控制能力不足造成的，它的表現是：一是企業執行的無序性，也就是說企業的經營中不斷出現問題，每次都要從頭開始，每一次的管理都不能夠複製。有序性的管理使得企業在管理中的有可複製性，管理成本必然就可以控制。
二是企業缺乏預控度。乙個健康的企業，年終的利潤保障就是有效的控制體系。這就是企業管控的預控度，企業創造利潤不僅要關注利潤，也要關注期間費用。
企業的管理需要預控，收入是營業額，支出是成本和費用 。只有在這兩個問題之間找到平衡，才能得到乙個良好的利潤平衡。收入和支出同等重要，都是支撐企業利潤的重要部分。
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