付曉敏（錦峰大酒店，江西南昌330002）
［摘要］高星級酒店進行財務戰略管理，有助於更好地制定戰略目標，明確酒店發展方向。實行戰略管理，有利於更好地服務於經營決策，使決策更科學化、規律化。鑑於此，本文基於高星級酒店財務戰略管理的重要性和必要性，闡述了高星級酒店財務戰略管理的一般表現，並客觀而深入地分析了當前高星級酒店財務管理存在的主要問題，進而提出加強財務戰略管理的具體措施。
［關鍵詞］高星級酒店；財務戰略；戰略管理
［中圖分類號］f275［文獻標識碼］a［文章編號］1005－6432（2012）13－0072－02
1高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅遊業帶動我國酒店數量逐漸加大，高星級酒店大量湧入，因此，正視嚴峻的形勢，對經營管理模式進行必要的轉換，實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要。現代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1競爭環境要求財務戰略管理提供內外部資訊
目前，酒店業市場競爭激烈，因此，制定戰略目標和規劃時，酒店管理者應基於全域性，全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集並分析企業內部資料資訊之外，還可提供酒店外部市場及競爭者資訊。收集、分析、比較競爭對手戰略相關資訊，知己知彼，從而了解本酒店的市場競爭地位，以便持續增強市場競爭力。
1.2財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態資訊
高星級酒店投資巨大且**期長，因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。並且，經營過程中，高星級酒店普遍會出現階段性改造，需要臨時流動資金。此外，其經營同樣面臨多種風險。
財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供專案動態現金流量、**期、投資報酬率等長期、動態的決策資訊。
1.3高星級酒店實施全面戰略管理時，財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利於高星級酒店制定戰略目標，明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理，及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等資訊，保障其決策過程有效聯絡外部環境，便於進行科學、規範地管理決策，有利於其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統，應用於高星級酒店管理時，有幾個方面的具體表現：
2.1協助高星級酒店制定戰略目標，服務於經營決策
一般的，高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。總體戰略主要確定經營方向及業務範圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題，明確競爭對手，體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中，酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基於高星級酒店內部實際**自身資源、能力。
全面收集包括財務資訊和非財務資訊在內的全部資訊，尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務資訊。此外，財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、**等酒店外部環境資訊；分析競爭對手，研究客戶群及理解**政策，明確外部挑戰，從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否，高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造，至經營再到解體全過程現金流，並參照競爭對手確定自身成本優勢。應基於充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按專案評估法確定各不同投資時段投資量，以投資需求得到滿足為前提，極大化現金淨流；應對最佳資本結構進行分析和確定，充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時，應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資，把握好投資規模。
充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵，有利於避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標，有多種競爭戰略可供選擇，低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化，高星級酒店應建立不同的業績評價制度。
與低成本運作酒店所建立的相關於成本的，原材料採購成本及標準成本、員工工資成本、客房**、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同，以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務中國市場2023年第13期（總第676期）
金融營銷
722012.3
差別度、員工滿意度等非財務資訊。
3高星級酒店財務管理的主要問題
當前，就現代高星級酒店的財務管理工作而言，普遍存在以下問題：
3.1財務戰略及風險意識不足，追求銷售收入過於盲目
一般而言，酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝，經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高，甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。
酒店銷售管理者財務風險意識不足，過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季**活動，並未深入思考新贏利模式及其營銷策略；並未深刻理解財務管理利潤管理戰術，自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中，個人收入隨著銷售量的加大而增多，並未基於大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2戰略成本意識不足，現有資源合理利用不足
一般的，傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務專案較多，價差大，對於計價工作來說，相當繁雜。單單是酒店餐飲服務專案而言，菜餚、食品、香菸、酒水、飲料等品種專案多達上百；此外，牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的採購工作任務量也不輕，做好各項成本控制的確不簡單。
然而，對運轉良好的高星級酒店而言，必須做好各物品、各環節成本控制，且應提公升到戰略的高度進行成本控制，疏忽成本控制，庫存物品利用失效，管理漏洞則會多發，物品積壓、重大浪費在所難免，且容易形成惡性迴圈。
3.3未完善定價指標，採購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店採購價直接影響成本水平。一般的，財務部、採購部、使用部門共同調查，多家對比後，按調查結果扣除批零差價確定採購價。而事實上，並未確定採購價的相關指標，採購**偏高時則會相互扯皮，獎罰落實缺位，問題責任難追究，因此很難充分發揮財務管理部門的採購預算及決策運作體系的積極作用。
4加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下，國際一流連鎖酒店紛紛湧入，本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考並重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心，並從以下幾方面進行加強和完善。
4.1轉變思想，以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下，高星級酒店財務管理部門應與時俱進，轉變傳統財務管理思路，以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛，樹立先進理念，加強現金流及資本運用，使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略，並充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營，從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力，在保持現有優勢的同時，形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店，時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團，從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用，側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品，因此，現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極匯入財務戰略成本管理，才能實現成本領先，最終獲得競爭優勢。
為促進整體提公升現代高星級酒店成本管理效益，應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理，首先關注成本戰略空間、過程和業績，能在不同戰略選擇下組織進行成本管理，在戰略管理全過程中注入成本資訊。並充分運用專門財務統計及分析方法，提供自身及競爭者的成本分析資料，全面了解、控制和改善成本結構和成本行為，尋求可持續發展的優勢，幫助高層管理者形成酒店發展戰略，有效地適應外部持續變化環境。
4.3建立並完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制，樹立強烈的危機意識，積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的，財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類，即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足於自身經營特點對各指標進行選擇，確立敏感性財務指標及相關數值集合體，建立敏感性較強的財務預警體系，通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及後期是否能良性執行，從而更好地、充分地**並控制可能產生的危機。
4.4大力提公升財務管理團隊
我國酒店業財務管理者素質一直良莠不齊，接受先進的財務管理方法並非一朝一夕，高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況。現代酒店財務戰略管理要求全面提公升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質，逐步加強現有財務管理人員的培訓和學習，逐步替換工作崗位適應性差者，以便盡快完善人才流動機制，充實綜合素質較高者到財務崗位，打造高素質的財務管理隊伍。創新用人機制，提公升團隊素質，有利於盤活酒店人力資源，保持員工隊伍旺盛的生命力，從而提公升酒店經營效益。
5結論當前，高星級酒店經營者及財務管理者應時刻警醒，樹立正確的財務戰略管理意識，創新思維、創新舉措，不斷提公升酒店財務管理國際化、標準化水平，從而使其在激烈的市場競爭中，永遠立於不敗之地。
付曉敏：試論高星級酒店財務戰略管理金融營銷
2012.373
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