某集團是一家大型國有紡織企業，有著40多年的紡織品生產經營歷史。公司於2023年初開始圍繞企業的發展戰略，著手建立基於職位族管理的人力資源開發體系，目前已初步形成並進入實施階段。
一、什麼是「職位族」管理
相對於傳統的人事管理是以單個職位為管理物件，職位族則是具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的通稱。職位族提供了乙個人力資源管理的技術平台，在這個平台之上，企業可以搭建基於不同職位族的招聘調配、培訓開發、薪酬管理、績效考核等人力資源管理體系，而且通過職位族對員工進行分族、分類管理，可以構建立體的、面向市場的人力資源管理開發體系。
二、如何建立基於職位族管理平台的人力資源管理體系
1．基於公司價值流程，劃分職位族
劃分職位族是通過對企業價值流程的分析，明確企業的核心業務流程以及相應職位所需要的素質要求，根據各專業領域對公司業務流程的支援，將公司所有職位劃分為6個職位族，分別為生產技術族、專業支援族、市場營銷族、應用研發族、領導管理族和綜合服務族。
2．梳理現有職位，確定相應職位族類，並對職位進行規範設計
從職位族管理平台的思路出發，對現有職位進行梳理，根據各職位工作性質不同，將現有的各個職位歸入相應的職位族類。
以專業支援族為例，專業支援族主要是指從專業化角度整合內外部資源，為公司業務運作或生產流程提供保障和支援的職位。專業支援族依據工作性質的不同，具體劃分為生產支援類和職能支援類。
生產支援類：指運用技術性專業知識和技能，從生產計畫、工藝設計、裝置管理、質量檢驗等方面為生產流程的正常運作提供保障和支援的職位。
職能支援類：指運用專業性知識和技能，從財務統計、人力資源、行政管理、政工宣傳等方面整合內外部資源，為公司業務運作提供支援的職位。
依據專業支援族職位類的定義，就可以把公司原有的統稱為職能人員的職位歸入兩大職位類中。從支援公司戰略目標的角度出發，明晰各部門的職位價值，並對各部門的職位進行規範設計，在此基礎上，制定出各部門各職位的「職位說明書」，員工歸入相應職位族類後，依據「職位說明書」對應相應的部門職位。
3．建立和公司價值取向相一致的層級標準
依據市場的發展變化，公司的價值取向也要隨之而變。通過反覆研討和論證，公司確定將教育與專業經驗、知識與技能、工作複雜性和難度、職位責任性質與大小作為各職位族類的關鍵付酬要素，以此來明確公司的價值取向，並依據這4個維度制定各職位族類的素質模型。同時，根據企現業對員工的價值判斷和職位任職素質的要求，將不同的職位族類劃分為不同的職位層級，並分別制定了相應的職位層級描述。
以生產技術族為例，裝置類劃分為5個層級，操作類劃分為3個層級。不同層級的職位有不同的任職資格標準，需要不同的任職素質要求，承擔不同的職位責任。如：
針對目前公司產品小批量、多品種，市場需求變化快，要求反應迅速等特點，確定了企業的價值取向是引導職工學知識、學技能、關注崗位和產出，要求操作員工素質要高，有較強的適應能力和將需求迅速轉化為產品的能力。因此，生產技術族將知識、技能、崗位責任和解決實際問題的能力作為關鍵付酬要素，並依據這四個要素將生產技術族的職位劃分出不同的職位層級。
4．根據職位層級標準，確定各職位的層級和等級
不同職位承擔著不同的職位責任，需要不同的任職素質要求。同一職位，任職人的知識、能力和工作態度不同，最後的產出也不相同，對企業的貢獻也不一樣。
因此，根據職位層級標準，將符合不同層級標準描述的職位劃歸到相應的層級，根據同一層級職位任職者知識、能力的不同，在每個職位層級上又劃分出34個等級，不同的層級和等級對應不同的薪資等級，確定不同的薪資標準。
以生產技術族為例，操作類分為3層12個等級、裝置類分為5層20個等級，每個等級設定不同的任職標準和崗位職責，這樣就形成了生產族的職位族結構體系。
各職位族框架搭好後，如何把現有的人員放到層級中，實現素質和職位價值的結合，企業採取了職位競聘的辦法。按照每個職位要求的層級標準，從理論考試、技能操作和工作業績三個方面進行綜合考評，依據考評結果歸入相應的職位層級。然後，對同一層級的員工再從工作能力和工作行為方面進行評價，歸入不同的等級。
確定了員工的職位層級、等級後，員工與部門簽訂「職位說明書」。
三、實施以職位族為管理平台的人力資源管理開發體系的幾點體會
1．職位族管理體系的確立，打破了企業原有的薪酬體系
不同專業、不同素質的人員，在人力資源市場上的價值各不相同，企業要增強自身的競爭實力，其薪酬體系也必須和市場接軌。建立基於職位族的薪酬體系，強化了員工對職位的認識，打破了舊有的注重工齡、職稱的工資體系，開始轉向注重職責大小和業績貢獻。
2．職位族管理利於企業建立薪酬與績效相關聯的激勵機制
根據職位層級的不同，制定不同的職位關鍵績效指標和績效考核標準，引導員工真正去關注崗位、關注長期績效。
公司基於職位族體系建立的職位績效工資制度，將員工的薪資收入分為職位工資和績效工資兩部分，職位工資佔60%毛，績效工資佔40%。職位工資是基礎，也是公司層面主要關注薪資水平的決定因素，職位層級越高，職位工資也就越高。績效工資是員工工作業績的體現，員工實際的績效工資=績效工資基數×績效考核係數，工作業績好，職位貢獻大，績效係數也就越高，其薪資必然要高，這樣就實現了薪資與績效的有效關聯。
3．各職位的任職資格及素質要求模型的確立，有利於公司建立科學、高效的培訓體系
由於職位族的劃分，各職位族共性的任職資格及素質要求有了明確的界定，從而能夠做到因崗選人，而不是因人設崗，使員工強烈地認識到必須不斷學習，提高自身素質，以符合現任崗位及個人未來發展的需要，從而在公司內形成學習知識，鑽研技術的良好氛圍。
通過這些措施，一方面使員工意識到學習的重要性和緊迫性；另一方面，利於人力資源部建立各職位族的培訓課程體系，明確員工的培訓方向和目標，公司依據職位任職要求和員工的績效考核結果，有針對性地對員工進行培訓，推動了公司培訓工作的有效開展。
4．對員工進行分類管理，有利於企業建立規範的招聘體系
職位族的劃分，使各職位有了明確的任職資格標準和職位層級編制，公司對各職位人員進行分類管理，使員工的流動狀況一目了然，哪些職位的人員流動性大，哪些職位的人員應晉公升或補充，都有了可規範操作的依據。人力資源部門依據公司的發展規劃和職位需求，制定人力資源發展規劃，可實施有效的招聘和人員配置。同時，由於各職位族、類均面向不同的人力資源市場，公司很容易搭建起規範的人力資源招聘和配置的操作平台，進行有效的人員招聘和合理配置。
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