作成者：胡松林作成日：04.3.23
面對入世之後激烈的國際競爭，如何加強企業集團的管理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為乙個急待解決的問題。企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而執行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。
全面預算管理不同於單純的預算編製，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，並使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了「權力共享前提下的分權」的哲學思想，通過「分散權責，集中監督」促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。
全面預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可執行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：（1）總部作為戰略籌畫者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；（2）採用上下結合式預算編製模式，強化預算審批權；（3）重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲准通過的業務預算進行全方位監控；（4）加強對各子公司及二級單位預
算執**況的評估與考核；（5）注重資訊的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算管理模式下的組織設定、預算編製、執行與監督、評估與考核、反饋與調整分別進行分析。
（－）全面預算管理的組織設定
由於全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，並使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立乙個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設定如下：（l）預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。
（2）預算管理委員會下設定辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。（3）預算管理委員會分別吸收營銷、生產、採購、技術、資訊、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立**委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷**和轉移**的政策；業績考核委員會負責業績考核。
制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
（二）預算的編制
全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離於系統之外而特別易於操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少乙個規範、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執**況。
全面預算管理中，預算的編制應採取上下結合、橫向協調的程式，體現出分權與集權的統一。其順序如下：（l）首先由集團總部提出預算思想與目標；
（2）下發預算目標並由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由預算管理委員會進行初步協調和彙總；（4）預算管理委員會召集各子公司。
二級單位負責人等進行協調各級預算，並形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調後形成的預算方案下發到各子公司和二級單
位進行再平衡，並上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；（5）對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。
（三）預算的執行與監督
預算經預算管理委員會審批後，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計畫進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依
據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網路系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執**況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信
息失真的源頭，減少虛假會計資訊，有利於內審部門對預算執行的監督。
預算的執行和監督是緊密聯絡的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，並保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網路系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門彙總結果的評估定期審查。
（四）預算執行結果的評估與考核
預算管理委員會的業績考核委員會對預算執**況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬採取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應採取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。
「考核與獎懲是預算管理的生命線」，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編製的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
（五）資訊反饋與預算調整
資訊反饋是全面預算管理實現企業整合的關鍵所在。由於總經理事務繁忙，反饋給總經理的資訊要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其許可權與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。
這樣總經理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中應用「例外管理原則」，使總經理將主要精力用在考慮集團的整體發展上，以大大提高工作效率。
（六）預算管理中應注意的幾個問題
目標的制定要符合實際，協調一致預算目標的制定必須符合實際，這裡有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。
從長遠角度看，預算目標要與企業集團的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。
加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程式辦事，堅決杜絕違規操作。
預算管理最後一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境使然。如若不然，被考核方過多的強調客觀因素對業績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴「有色眼鏡」考核，則會使考核流於形式，無法達到激勵員工共同奮鬥的目的。
企業集團如何進行全面預算管理
面對激烈的國際競爭，如何加強企業集團的管理 實現與國外跨國公司相抗衡，成為乙個急待解決的問題。企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而執行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同於單純的預算編製，它...
關於企業集團全面預算管理的幾點思考
作者 方小麗 經營管理者 上旬刊 2017年第01期 摘要 全面預算管理工作，關乎集團公司的良性發展。目前，我國很多集團在全面預算管理工作方面做得不到位。這嚴重影響了了集團公司核心競爭力的形成。本文重在 我國全面預算管理工作中遇到的問題及解決方案。關鍵詞 企業集團全面預算管理思考 全面預算管理，是集...
集團裡面企業全面預算管理
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