摘要：財務管理是對企業資金運動全過程進行決策、計畫和控制的管理活動，是企業管理的核心，其目標必須與企業的目標相一致。在滿足盈利這一總目標下，企業財務管理目標的制定過程是各利益關係方之間的博弈過程。
近年來，關於企業財務管理目標的說法沒有統一，不利於指導財務工作，因此有必要結合中國國情對其現實目標的選擇加以分析。以企業價值最大化作為企業併購的財務目標，從而相應制定併購財務戰略指導併購實務，對於提高併購效率具有重要的理論和實踐意義。關鍵詞：
新經濟時代；企業價值管理；影響因素；價值內涵中圖分類號：f272 文獻標誌碼：a 文章編號：
1673-291x（2012）27-0026-02一、企業價值與價值管理的目標企業的價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值，它與企業的財務決策密切相關，體現了企業資金的時間價值、風險以及持續發展能力。擴大到管理學領域，企業價值可定義為企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有與企業利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、**等）均能獲得滿意回報的能力。顯然，企業的價值越高，企業給予其利益相關者回報的能力就越高。
而這個價值是可以通過其經濟定義加以計量的。企業價值最大化是企業實行戰略管理的出發點和歸宿點。在現階段企業的經營面臨巨大的挑戰，迫使企業的管理重心由內部管理轉向企業的發展及競爭戰略，而只有在戰略的實施中企業價值得到增長，才能說明企業的戰略是成功的。
企業價值最大化本質上是企業內在價值最大化。努力增加企業的內在價值，則是企業價值最大化理財目標下的企業管理者的責任。企業價值最大化要求公司注重可持續發展。
企業價值增長的前提是企業承擔的風險適中，企業規模的擴充以一定的風險承擔能力和財務資源的支援能力為底線。企業價值最大化要求的治理模式為共同治理。企業價值最大化的理財目標的實現是參與企業經營的各個利益主體在利益博弈的過程中形成的。
近年來，隨著有效市場理論、資本定價理論、資產組合理論、期權定價理論的日臻完善以及企業管理理論研究和實踐中戰略理論和財務理論的相互融合，特別是20世紀80年代以來，企業對貨幣市場和資本市場依賴深重的現實，迫使管理正在發生一場革命，緊緊圍繞「價值」這個中心，為股東創造更多的財富，從而使企業管理進入到以價值為基礎，以價值最大化為目標的價值管理階段。所謂價值管理是指企業緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據環境變化，通過對投資機會的把握，合理配置企業資源，其中包括戰略性投資和結構的戰略性調整，採取兼併收購、資本重組等超常方式，提高組織的靈活性和環境的適應性，以增加社會和民眾對企業的收益和增長的預期，最終為投資者創造更多財富的各種方法的彙總。因而很明顯：
價值管理的目標——價值最大化。二、企業價值的影響因素影響企業價值的因素主要是企業獲利能力、企業環境因素和企業內部因素具體而言。（1）企業獲利能力。
獲利能力是決定企業價值的直接和最終決定因素，是從產出的角度來衡量的。獲利能力最直接的表現是企業的經營現金流量的多少和折現率的高低，二者同時決定了企業的價值。（2）企業環境因素。
企業面臨的外部環境包括巨集觀環境和經營環境。巨集觀環境因素包括經濟環境因素、政治環境因素、社會環境因素和科技環境因素。（3）企業內部因素。
企業內部因素可通過財務指標來衡量的相關因素外，主要是指企業獲利能力和競爭優勢的真正**，是企業獨特的資源和能力，它不被其他企業所模仿的核心能力——企業文化。三、新經濟時代企業價值內涵的擴大一般地說，企業價值是指在考慮資金時間價值和風險價值的情況下能為企業創造財富、增加相關利益者各種利益要求的資源或資產。這是從企業價值的本質方面來界定的，是最抽象的概念。
從構成上看，企業價值又可分為物質資本和人力資本的價值，有形資產和無形資產的價值。在新經濟時代，企業價值應當有更豐富的內涵，應該反映新經濟時代企業生產要素和生產過程的這種變化，應該成為乙個前瞻性、綜合性的概念。在新經濟時代，企業的生產要素中包括了更多的智力資本或者人力資本，它們在企業生產經營活動和企業價值的形成過程中起著越來越重要的、關鍵的作用。
很顯然，企業生產要素的這種改變對企業價值的評估有著深遠的影響和意義。因為在知識經濟時代，知識已成為生產力的第一要素。企業要想在競爭中取勝，要最大限度地實現財務管理目標，就要以長遠的戰略眼光，在人才開發、科研、技術開發和新產品研製等方面投人更多的資金。
因此，企業價值的內涵較之傳統有了很大的變化，與傳統經濟時代有著很大的區別。在評價企業價值時應該降低傳統利潤等財務指標的作用，應該大大提高反映企業競爭優勢和可持續發展的非財務指標的作用。相對於財務指標這一結果指標而言，非財務指標是一種過程指標，可用來評價達到的這項結果的過程中經理各項行為的業績。
非財務指標往往是面向未來的，提供了創造未來價值的動因，在評價知識、制度、價值觀念等方面更具優勢。從大公司的理財實踐上看，自20世紀80年代起，一些跨國公司就已將非財務指標作為業績評價系統的補充部分。進入20世紀90年代以來，非財務指標融人了企業的財務管理工作後，更是起著日益重要的作用。
綜合起來說，在知識經濟時代，企業價值這一概念含義大大地擴充套件了。考慮企業的長期競爭和可持續發展能力，決定企業價值的不僅僅是當前企業資產的價值，還有企業未來的盈利能力、競爭和可持續發展能力，所以，企業價值應該是乙個前瞻性、綜合性的概念。四、企業價值管理的實施過程1.
企業價值管理實行框架。世界許多著名企業，如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等，都是價值管理的實踐者和受益者。國內也有許多大型企業實行了價值管理。
當企業轉向vbm管理時，通常要在四個層次上進行轉變，分別是公司目標、戰略計畫過程、業務單位業績評價和主要的業績指標。公司的價值目標應該是由企業內部最高管理層一致同意的、通常以股東總收益（tsr）為基礎並與長期股東價值相關的目標。股東總收益用於衡量連續幾年的、相對同業競爭者的業績表現；該目標激勵管理層以長期的現金流量的產生，而非短期指標的實現為目標。
如果要達到該目標，公司會將該目標與管理層報酬聯絡起來，而且tsr指標將取代以前以會計為基礎的指標。假如一家公司宣稱實施基於價值的管理。而後又宣布仍將僅以eps指標為基礎支付管理層薪酬，那麼，實際上該公司是不會為股東創造價值的股東也將會更加關注公司發布的公告的可信性。
價值創造鏈的下乙個層次是戰略價值的衡量。在這一層次上，經營總收益（tbr）有時僅有少數的戰略計畫者使用，有時在業務單位內部得以更加廣泛的應用。有些公司在戰略計畫之初使用tbr，而其他的公司在以後的戰略實施中也可能使用tbr。
因為有些公司發現經濟利潤自身是個足夠強大且靈活的計量尺度。所以完全沒有必要在使用更加複雜的tbr指標。vbm的乙個特徵是它通常集中於短期價值的衡量。
這通常需要在業務單位或者業務層引入諸如經濟利潤這樣的、以價值為基礎的指標。這一階段是業務單位改變思路及開始進行價值思考的基礎。它是使vbm在企業中得到真正運用的關鍵，通常是業務層變化的第乙個明顯的標誌。
甚至在最高管理層採用tsr之前，就可以在業務單位和運作管理層採用vbm。如果最高管理層對vbm有某些懷疑的話，就需要把該階段作為一種」原型」或者一種」初步嘗試」，以證明vbm的好處，並說明vbm在實踐中是如何起作用的。最後，從經濟利潤到價值驅動目標框架和業績衡量體系，應有明顯的聯絡。
這種聯絡要求在合適的主要業績指標之間分清層次，表明業務層經理的決策是如何為股東創造價值的。這是vbm框架的最後乙個聯結點。在某些方面，這是個最簡單也最容易出錯的地方。
、函式和過程。2.企業價值最大化目標的衡量。
企業財務目標的制定，既要符合企業財務活動的客觀規律，又要充分考慮企業財務管理的實際情況，使之具有實用性和可操控性。企業價值最大化的衡量指標應該以相關者的利益為出發點。在科學設定薪、息、稅和淨利的權數的前提下，謀求其加權和的最大，即用相關者利益為指標所衡量的企業價值最大化的理財目標是中國企業現階段理財目標的現實選擇。
中國近些年來國有企業改革的著眼點始終是改進和完善**對企業經營行為的激勵和約束，即從確保國有資產保值增值的角度出發來構建國有企業的治理結構，具體表現為**擁有經營者任免權，控制企業的重大決策，監督經營者的行為等。這樣的改革思路大致可以稱得上是「股東至上」的治理邏輯。由於這種治理邏輯並沒有解決關鍵的所有者被架空，國有資產受到侵蝕的事例比比皆是，股東權益受到損害的非正常行為屢屢出現。
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