企業流程的區域性再造，就是選擇企業中有必要再造的流程進行在設計。下面，我們列舉乙個從組織整體角度來觀察區域性再造的例項，以加深我們對區域性再造的理解與認識。
柯達電子（上海）****是美國柯達公司（kodak）在上海的全資子公司，2023年3月建成投產，現有員工四百多人，該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有aps相機、cbio相機與一次性相機等。公司成立之初，採用了傳統的以職能為取向的組織結構模式，如圖10－4所示。
圖10－4 柯達電子（上海）****再造流程前的組織結構圖
在這個組織結構中，整個公司生產運作由執行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的採購和庫存。該公司產品的生產流程如圖10－5所示。
圖10－5 柯達電子（上海）****再造流程前的產品生產流程
在原有的組織結構中流程，該流程被嚴重割裂。物流計畫、生產安排由生產部經理負責；物料的採購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質經理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。
結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率低下。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個的對執行經理負責。各部門之間的矛盾由執行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執行經理的身上。
也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客顧客滿意度的製造者——各部門經理無關，卻成了執行經理的事務。
2023年3月，盛行於美國的流程再造（reengineering）的熱潮傳到柯達公司電子（上海）****，公司決定對其生產流程進行再造。由於公司規模本身不大，業務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司並沒有組織再造小組，也無需流程分析、創意設計等，基本上是借鑑他人現成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構築的組織架構。
原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理，不能勝任者則令作安排。該公司經過再造後的組織結構如圖10－6所示。
圖10－6柯達電子（上海）****再造流程後的組織結構圖
經再造後，其生產流程並沒有什麼大的變化，只是一以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由產品經理負責，新的流程圖如圖10－7所示。
圖10－7 柯達電子（上海）****再造流程後的產品生產流程圖
再造後，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的整個管理工作。cbio經理、camco經理、一次性相機經理與aps經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片斷化的碎片連線，而是乙個完全的整體。
顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的物件，在新的流程圖中地位十分顯赫。
問題：請分析柯達（電子）是如何再造流程的？
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