填空1.分析和確認環境的狀況，一是看環境的（複雜性），二是看環境的（動盪程度）或穩定性。
2.政治——法律因素是指對企業經營活動具有（現存）的和（潛在）作用與影響的政治力量。
3.替代產品是指那些與本行業產品有同樣（功能）的其他產品。
4.競爭對手是企業經營行為最直接的（影響者）和（被影響者）。
5.所謂（經驗效益）是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的（成本）下降。
6.追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略的可取性在於兩方面，一是較低的產品成本使企業獲得高於（行業平均值）的收益；另一方面，在（**）競爭戰中可以掌握主動權。
7.基於經驗效益的成本領先戰略，最終要求企業獲得相對於競爭對手來說較高的（市場占有率）。
8.外部環境中任何有助於實現組織目標的因素均可稱為（機會），反之，妨礙組織目標實現的因素將被視為（威脅）。而優勢和劣勢則源自（組織內部）。
矩陣是乙個以外部環境中的（機會威脅）為乙個維度，企業內部條件的（優勢）為另乙個維度的二維度矩陣。
10.公司的（戰略意圖）是企業為之奮鬥的目標，是驅使公司的全部資源都投向既定的領域，也是聯絡內部因素和外部環境的紐帶。
11.在戰略管理中，（願景）意指廣泛、全面並具有前瞻性的意圖範疇。
12.確立戰略願景，首先要考慮願景的（市場性），還要做到使員工真心信奉。
13.所謂（企業使命），就是企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的角色和（責任）。
14.一般來說，企業的使命包括兩個方面，即（企業哲學）和（企業宗旨）。
15.企業哲學的主要內容通常由處理企業經營過程中的各種關係的（指導思想）、（基本觀點）和（行為準則）所構成。
16.所謂（企業宗旨）是指企業現在和將來應從事什麼樣的事業活動，以及應成為什麼性質的企業或（組織型別）。
17.確定企業宗旨必須看企業與（顧客）的關係。
18.所謂（戰略目標）是企業在一定時期內，執行其使命時所預期達到的成果。
19.短期戰術目標是執行性目標,是為實現長期戰略目標而設計的,其時限通常在(乙個會計年度）內。
20.（規劃）是連線現在與未來的紐帶，包括為將來做資金積累的所有管理活動。
21.（領導）是管理活動中涉及指揮的乙個環節。
22.（控制）指的是保證使實際工作結果與計畫預期相一致的管理活動。
23.企業文化決定著（行為模式），沒有乙個合適的文化環境，戰略的更新將難以成功。
24.多樣化戰略可以分為兩種，即（相關多樣化）和（不相關多樣化）。
25.（集中化戰略）就是公司把全部力量集中於某一行業或某一種經營活動上。該戰略的最大風險就是所在行業的衰落或被（競爭對手 ）所控制。
26.防禦戰略目的與發展戰略相反，它不尋求企業規模的擴張，而是通過（調整）來縮減企業的經營規模。
27.（調整戰略）的目的是試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能夠渡過危機。
28.所謂（放棄戰略）是指賣掉公司的乙個主要部門，可能是乙個戰略經營單位，一條生產線或是乙個事業部。
29.（清算戰略）是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。
30.所謂（戰略組合），就是將相關的戰略配合起來使用，使幾種戰略形成乙個有機的整體，一般有（順序組合）和（同時組合）兩種形式。
31.制定公司層戰略最流行的方法是（公司業務組合矩陣）。
32.波士頓矩陣區分出四類不同的sub，其中處於低增長、高市場份額的領域的是（金牛類），高增長、高市場份額的是（明星類），高增長、低市場份額的是（問題類），低增長、低市場份額的是（瘦狗類）。
33.（波士頓矩陣）理論認為,犧牲短期利潤以獲得市場份額的組織，將產生最高的長期利潤。
34.通用電氣/麥肯錫模型的兩處座標軸分別是（行業吸引力）與（業務優勢）。
35.通用電氣/麥肯錫模型對sub的劃分更加細緻，人們對每小區域的sub都給出了戰略方案或指導政策，最典型的標準戰略有三種，即（擴張戰略）、（維持戰略）與（收成戰略）三種。
36.（投資強度）以投資額對銷售額的比值來度量。
37.事業層戰略主要研究在某一給定的經營業務內確定（競爭）的問題。
38.重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在乙個特定（目標市場）上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。
39.成功的企業必須不斷保持與（顧客需求）的聯絡，並**其將來可能的變化。
41.價值鏈展示了總價值是由（價值活動）和毛利構成。
42.（分散型）產業是指在產業環境中同時存在許多企業競爭，但是沒有任何企業占有顯著的市場份額。
43.市場細分化的目的是便於企業選擇適合自己條件的市場，制定出有效的（市場戰略）。
44.市場營銷組合的目的是為了更好地服務於（目標市場）。
45.公司的戰略計畫應當作為生產或作業戰略的（指導）原則。
46.非關稅壁壘是指除（關稅）以外的限制商品進口的各種措施。
47.企業一旦決定走向國際化經營後，它首先選擇（風險最少）的市場進入方式。
48.(戰略實施）就是執行達到戰略目標的戰略計畫或方案，實施新戰略的新戰略的能力是決定組織效率的主要因素；（戰略控制）則是戰略有效實施和組織目標實現的重要保證。
49.（控制）可以定義為監視各項活動以保證他們按計畫進行並糾正各種重要（偏差）的過程。
50.控制過程可以分為三個步驟，一是衡量實際績效，二是將實際績效與（標準）進行比較，三是採取（管理行動）來糾正偏差或不適當的標準。
51.戰略的控制必須關心兩個方面，一是（內部績效）能否達到既定目標，二是確立戰略目標的（外部關鍵因素）是否發生了變化。
52.加農的五階段發展模型包括的五個階段是（創業）階段、（職能發展）階段、（分權）階段、（參謀激增）階段與（再集權）階段。
53.（企業網路）是一些小型企業以（協作）的方式形成的廣泛的聯合，目的是為了改善企業的競爭能力。（協作）是其形式的基礎。
54.從實踐情況看，企業網路主要有兩大特點，一是參加聯網的企業多是一些（小型）企業，二是（**部門）引導、資助和積極促進企業網路形成。
55.為了減少不確定性，節約交易成本，若干個企業通過某些非市場交易手段或方式彼此聯結時，就形成了（企業集團）。
56.企業集團的組織結構通常有三種，（依附型）是相對弱小的成員企業依託於強大的核心企業；（獨立型）是成員企業實力相當，僅依靠上述非市場性制度安排統一在乙個協調的總部下；（股份型）是比較規範的形式，成員企業互相持股而建立起的責權對等的關係。
57.（公司重組）就是為了獲取關鍵的績效指標，諸如成本、質量、服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對（企業過程）根本性地重新思考和重新設計。
58.戰略變革可能給組織成員事業抹不去的心理創傷，如何（管理戰略變革），從而推動組織前進的腳步，是戰略實施與控制面臨的又一難題。
59.戰略變革的時機有三種選擇，（提前性）變革是一種正確的變革時機選擇，這咱情況下，管理者能及時**到未來的危機，提前進行必要的戰略變革；在（反應性）變革情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機；而（危機性）變革是一種被迫性變革，往往是企業付出較大代價才能取得變革的收效。
60.孔茨和奧唐奈對領導名詞解釋進行了概括，他們認為，領導，簡單地說就是（影響力），是對人們施加（影響）的藝術或過程，從而使人們心甘情願地為實現群體的目標而努力。在此定義中，可以將領導理解為兩層含義：
領導本身是乙個（動態）的過程，進行領導就是引導、指揮、指導與先行；領導的（目的）是指引和影響個體、群體或組織去完成所期望的目標。
61.領導作為乙個動態過程，必須具有這個過程的主體，即（領導者）。
62.乙個成功領導過程在很大程度上取決於領導者的（能力）。
63.領導的（權變理論）強調，沒有一成不變的和適用於一切情況的最好的領導風格，領導的有效性依賴於領導者所處的（情境因素）或（條件）。
64.要權變理論中，具有代表性的是費德勒所提出的（綜合領導權變模型）。這個模型中確定了兩大領導風格，一是（任務導向）的風格，即領導者從設法完成任務中得到滿足；另一種風格是（關係導向）的，即領導者實現良好的人際關係和個人達到有聲望的職位。
65.根據六種戰略型別與六種總經理型別進一步地分析表明，（開拓型）的總經理在劇增、擴充、連續增長三個戰略中的作用是遞減的，在（鞏固）、（抽資轉向）、（收縮）這三類戰略中，則很難發揮作用。
66.在組建乙個經理班子時，應遵循班子成員中（能力相互匹配）的原則。。
67.採用阿代茲模式來組建經理班子時，應首先根據企業（壽命週期）和企業（面臨的環境）來確定所需要的各種管理能力組合及側重點，然後據此考慮（總經理）的能力，考慮經理班子中其他成員的能力互補情況，實現能力的匹配。
68.（戰略槓桿）的運用可以理解為企業在確定的行業結構構成的環境裡，充分認識可選擇的發展方向及決定其發展方向的關鍵競爭因素，尋求改變其競爭地位乃至改變產業結構的戰略運作。
單項選擇題
1.戰略的生成與評估實質上就是(b）過程.a.戰略形成b.戰略決策c.戰略評估d.戰略分析
2.計畫學派的代表人物是（ c ）。 a.伊丹敬之 b.斯特利克蘭 c.安索夫 d.韋爾奇
3.把戰略形成視為乙個反映過程的學派為（a）。a.環境學派b.文化學派c.認識學派d.企業
4.乙個組織關於未來的期望戰略包含了組織的意圖、政策、以及實現這些意圖的（ d ）。
a.行動b.組織 c.辦法 d.計畫
5.外部環境注音素對乙個企業的影響程度是（c）.a.相同的 b.相似的 c.不同的 d.沒關係
6.部分政治因素可能對企業的行為有（ a ）的影響。a.直接 b.間接 c.沒有 d.較大
7.替代產品在**和效能上（ c ）該行業產品。 a.高於 b.低於 c.優於 d.等於
8.產業競爭性分析的基點是確定廣義的（ c ）種競爭力量**。 a.3 b.4 c.5 d.6
9.市場訊號是乙個競爭對手的（ b ）行動。 a.隱蔽 b.公開 c.社會 d.個人
10.對影響戰略的內部因素進行分析的目的是確定現實或潛在的（ c ）。
公司戰略管理
戰略管理過程 戰略分析 戰略選擇和戰略實施共同構成了企業的戰略迴圈。一 戰略分析 回答的問題是 企業的目前狀況 戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析的內容主要包括兩個方面 1.外部環境分析。2.內部環境分析。二 戰略選擇 回答的問題...
公司戰略管理規劃
總戰略1.發展戰略 1.1規劃戰略遠景 1.2建立學習型組織 1.3構建企業知識體系 1.4創造超越顧客需求的價值 1.5發展企業戰略聯盟 2.經營思想 2.1競爭的思想 2.2創新的思想 2.3長遠發展的思想 2.4負債經營的思想 2.5人才開發的思想 3企業文化 3.1核心價值觀 3.2企業文化...
公司戰略管理實施規範
第1章總則 1.1目的與範圍 為促進xx公司 以下簡稱本公司或公司 提高經營戰略的科學性和執行力，防範經營戰略制定與實施中的風險，優化公司經營結構，強化公司核心競爭力和可持續發展能力，根據 公司法 和 企業內部控制基本規範 等法律法規，制定本規範。本規範規定了戰略制定 戰略實施 戰略評估和戰略調整全...