第1章總則
1.1目的與範圍
為促進xx公司（以下簡稱本公司或公司）提高經營戰略的科學性和執行力，防範經營戰略制定與實施中的風險，優化公司經營結構，強化公司核心競爭力和可持續發展能力，根據《公司法》和《企業內部控制基本規範》等法律法規，制定本規範。
本規範規定了戰略制定、戰略實施、戰略評估和戰略調整全過程的控制要點，包括原則、方法、步驟、責任等。
本規範所稱經營戰略，是指本公司圍繞經營主業，在對現實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學**的基礎上，制定並實施的具有長期性和根本性的發展目標與戰略規劃。
1.2戰略管理原則
本公司的戰略規劃與戰略管理，應遵循下列原則：
（一）強化核心競爭力。在戰略定位、戰略目標設計和行動計畫的制定過程中，應密切關注公司當前和未來的核心競爭力，配置或調整配置相關資源，確保核心競爭力的培育和提公升。
（二）長中短期相結合。基於競爭環境的快速變化，本公司的戰略週期分為中期和短期戰略。中期戰略區間為三年，短期戰略區間為一年，與公司財政年度（每年1月1日至12月31日）相同。
（三）均衡的戰略目標。在設計和制定戰略目標的過程中，應充分地、均衡地考慮客戶、投資者、員工、**商、合作夥伴和社會等利益相關方的利益，並以清晰的、可測量的指標來衡量戰略目標。
1.3戰略管理風險
在經營戰略的制定與實施過程中，公司應關注下列（但不限於下列）主要風險：
（一）缺乏明確的經營戰略，可能導致公司盲目發展，喪失發展動力和後勁。
（二）經營戰略脫離公司客觀實際，可能導致公司過度擴張或發展滯後。
（三）經營戰略因主觀原因頻繁變動，可能損害公司發展的連續性，或者導致經營資源浪費。
（四）缺乏預算或預算編製不完整，可能導致企業盲目經營。
（五）預算執行不力，可能導致企業無法實現生產經營目標。
（六）內部報告資訊不準確，可能導致決策失誤。
（七）內部報告資訊傳遞不及時、不通暢，可能導致風險失控。
第2章戰略制定
2.1戰略委員會的職責
公司在董事局下設立公司戰略委員會，履行下列主要職責：
（一）負責研究擬訂經營戰略。
（二）對公司重大經營方針、投融資方案和《公司章程》規定的其他有關重大事項進行研究並提出建議。
（三）對前述兩款事項的實施情況進行監督檢查。
2.2戰略委員會的組成
公司戰略委員會由董事局主席、總裁和主管市場營銷、產品研發、**鏈、財務和人力資源等工作的高階管理人員組成，主任委員由公司總裁兼任。總裁辦是戰略委員會的辦事機構。
戰略委員會成員的選任資格，應符合下列條件：
（一）有較強的綜合素質和實踐經驗；
（二）熟悉、掌握公司經營的關鍵要素；
（三）符合有關法律法規和《公司章程》規定的任職資格和選任程式。
戰略委員會在戰略制定、實施、調整過程中，可以借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業諮詢意見。
2.3戰略委員會的決策程式
2.4戰略制定的基本過程
（一）收集和分析各項戰略情報。總裁辦組織營銷、研發、**鏈、財務、人力資源等專業部門收集和分析相應的戰略資訊並提交分析報告。
（二）分析企業外部環境。總裁辦在各項專業情報分析的基礎上，釐清公司經營的主要機會和威脅。
（三）測評公司優勢和劣勢。總裁辦組織測定和評估公司的各項素質和能力，摸清自身素質狀況，明確公司本身的戰略優勢與劣勢。
（四）準備戰略規劃方案。根據公司發展要求和經營遠景，依據公司所面臨的機遇和機會，列出所有可能達到的經營目標和戰略方案。
（五）評價和比較戰略方案。根據股東、管理人員以及其它相關利益方的價值觀和期望目標，確定戰略方案的評價標準，並依照標準對各項備選方案加以評價和比較。
（六）確定戰略規劃方案。總裁組織戰略委員會展開研討，在充分評價和比較的基礎上，選定乙個最滿意的戰略方案為正式的戰略規劃方案。
（七）制定年度行動計畫。在戰略會員會已確立的戰略規劃的基礎上，總裁辦組織各子公司制定年度經營計畫，按照組織管理程式，簽署目標經營責任書。
2.5戰略規劃方案的內容
本公司的戰略規劃方案，應包括但不限於下列內容：
（一）公司經營環境分析。應包括巨集觀環境、國內外市場形勢、技術發展趨勢、主業市場分析等。
（二）公司競爭能力分析。應包括公司經營狀況、基本發展條件、主要技術經濟狀況和核心競爭力分析
（三）總體發展戰略。應包括戰略優勢和劣勢分析、戰略機會和威脅分析、備選戰略分析和戰略方針的界定。
（四）戰略目標體系。應包括公司願景規劃、三年關鍵目標、當年關鍵指標的界定。
（五）關鍵職能戰略行動。應包括業務、技術、產品、財務、人才等方面的策略和關鍵行動。
2.6戰略制定的注意事項
（一）應在充分調查研究、徵求意見和分析**的基礎上制定戰略目標。
（二）在制定發展目標過程中，應當綜合考慮市場機會與需求變化、競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優勢與弱點等情況。
（三）應根據經營目標制定戰略規劃，戰略規劃應當體現戰略期內技術創新、市場占有、盈利能力、資本實力、行業排名和履行社會責任等應達到的程度，確保公司具有長期競爭優勢。
（四）企業戰略規劃應當經過多種方案的對比分析和擇優考慮。
2.7戰略規劃的批准
公司戰略委員會在對經營目標和戰略規劃進行審議的基礎上，提出審議意見，報董事會批准後實施。
第3章戰略實施
3.1戰略實施環境
（一）公司董事、監事和高階管理人員應當樹立戰略意識和戰略思維，採取教育培訓等有效措施將發展目標和戰略規劃傳遞到公司內部各個管理層級和全體員工。
（二）公司應積極培育有利於經營戰略實施的公司文化，建立支援經營戰略實施的組織架構、人力資源管理制度和資訊系統。
3.2戰略分解行動
公司經營管理團隊應根據戰略目標和戰略規劃，結合戰略期間時間進度安排，制定階段性經營目標、年度經營計畫，建立全面預算管理體系，確保經營戰略分解、落實到產銷水平、資產規模、利潤增長幅度、投資回報要求、技術創新、品牌建設、人才建設、體系建設、企業文化、社會責任等各個方面。
3.3年度行動計畫
年度經營計畫是本公司適宜的戰略分解舉措，應按照下列基本過程實施：
（一）銷售**：每年10月20日前，營銷部門應根據第四季度合同和訂單情況，**當年和次年全年的產品銷售量、銷售收入，提出《市場銷售**和目標計畫》草案。
（二）財務**：財務中心根據營銷部門的**，測算當年公司銷售收入、成本和利潤，並預先列出各項成本的基礎資料，提出當年《年度關鍵財務指標**報告》。
（三）營銷計畫：營銷部門確定次年全年的銷售目標、達成目標的關鍵措施和所需的財務費用、人力編制和人工成本等資源需求，提出《市場營銷年度行動計畫和績效管理辦法》草案（不含績效管理部分）。
（四）研發計畫：研發部門根據銷售需求和市場情報，確定研發產品線、關鍵措施、所需的財務費用、人力配置和人工成本等資源需求，提出《產品研發年度行動計畫和績效管理方案》草案（不含績效管理部分）。
（五）**計畫：每年11月10日前，根據銷售計畫和研發計畫，採購和製造部門研究確定實現銷售目標的關鍵目標、關鍵措施和所需財務費用、人力編制和人工成本的資源需求，提出《採購管理年度行動計畫和績效管理辦法》草案、《製造管理年度行動計畫和績效管理辦法》草案（不含績效管理部分）。
（六）hr計畫：每年11月15日前，人力資源部門根據各部門的人力編制和人工成本需求，彙總、確定年度經營目標的標準人力配置、人工成本控制總量，提出《年度人力標準配置計畫》草案、《年度人工成本總量計畫》草案。
（七）財務預算：每年11月20日前，財務中心在上述各項計畫和財務費用需求的基礎上，進行財務需求的預先審查，編制達成經營目標的三套財務預算方案（盈虧平衡、責任目標值和爭取目標值），提出《年度財務預算計畫》草案。
（八）總體方案：每年11月25日前，總裁辦根據戰略方針和各專項行動計畫，彙總編制並提交《年度經營計畫書》草案、《經營團隊目標管理責任書》草案。
（九）團隊初審：每年11月底前，總裁組織戰略委員會首次會審會議，主要審查專項行動計畫和公司財務預算的一致性、可行性，同時審查《年度經營計畫書》草案、《經營團隊目標管理責任書》草案的整體性和可行性。
（十）方案完善：12月5日前，各公司或部門根據戰略委員會初審意見，按照分工，修改完善各項草案，補充專項行動計畫的績效管理部分，以與《年度經營計畫書》、《年度財務預算計畫》和《經營團隊目標管理責任書》保持協調。同時，人力資源部門編制綜合性、與年度經營計畫相銜接的《員工薪酬管理基本規則》。
（十一）方案審定：12月10日前，總裁組織戰略委員會進行終審，主要審查總體方案、配套方案之間的一致性、協調性和各項方案的可行性。
（十二）發布執行：所有方案經過再修訂後，至遲於當年12月20日發布，次年1月1日起執行。
3.4全面預算管理
公司推行全面預算管理，強化預算管理對於戰略目標和經營計畫的約束，明確預算編製、執行、考核等環節的主要風險點，採取相應措施，實施有效控制。預算的編制、執行與考核執行下列規定：
（一）公司根據經營戰略和年度經營目標，綜合考慮預算期內市場環境變化等因素，按照上下結合、分級編制、逐級彙總的程式，編制年度全面預算。
預算編製應當科學合理、符合實際，避免預算指標過高或過低。
（二）公司在預算年度開始前編制完成全面預算，按照規定的許可權和程式審核批准後，以檔案形式下達執行。
公司將預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位，確保預算剛性，嚴格預算執行。
（三）公司建立預算執**況的預警機制和報告制度，確定預警和報告指標體系，密切跟蹤預算實施進度和完成情況，採取有效方式對預算執**況進行分析和監控，發現預算執行差異，及時採取改進措施。
（四）公司批准下達的預算應當保持穩定，不得隨意調整。由於市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程式。
戰略管理與實施 戰略實施的模式
戰略實施的模式 在企業的戰略經營實踐中，戰略實施有五種不同的模式。一 指揮型 這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定乙個最佳戰略的問題。在實踐中，計畫人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看後做出結論，確定了戰略之後，向高層管理人員宣布企業戰略，然後強制下層管理人員執行。這種模式的運用要有...
公司戰略管理
戰略管理過程 戰略分析 戰略選擇和戰略實施共同構成了企業的戰略迴圈。一 戰略分析 回答的問題是 企業的目前狀況 戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析的內容主要包括兩個方面 1.外部環境分析。2.內部環境分析。二 戰略選擇 回答的問題...
公司戰略管理
填空1.分析和確認環境的狀況，一是看環境的 複雜性 二是看環境的 動盪程度 或穩定性。2.政治 法律因素是指對企業經營活動具有 現存 的和 潛在 作用與影響的政治力量。3.替代產品是指那些與本行業產品有同樣 功能 的其他產品。4.競爭對手是企業經營行為最直接的 影響者 和 被影響者 5.所謂 經驗效...