為什麼需要崗位分析？
案例一：瑪麗到底要什麼樣的工人
「瑪麗（mary），我一直想像不出你究竟需要什麼樣的操作工人，」海灣機械公司人力資源負責人約翰·安德森（john anderson）說，「我已經給你提供了四位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規定的要求，但你乙個也沒有錄用。」
「什麼工作說明？」瑪麗答道，「我所關心的是找到乙個能勝任那項工作的人。但是你給我派來的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什麼工作說明。」
約翰遞給瑪麗乙份工作說明，並逐條解釋給她聽。他們發現，要麼是工作說明與實際工作不相符，要麼是它規定以後，實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關老式鑽床的使用經驗，但實際中所使用的是一種新型數字式工具機。
為了有效地使用這種新機器，工人們必須掌握更多的數學知識。
聽了瑪麗對操作工人必須具備的條件及應當履行職責的描述後，約翰說：「我想我們現在可以寫乙份準確的工作說明，以它為指導，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今後加強工作聯絡，這種狀況就再也不會發生了。
」上述情況反映了人事管理中乙個普遍存在的問題：工作說明對完成工作所需職責和技能的說明不恰當。因此，人力資源負責人約翰·安德森無法為新的崗位確定合適的人選。
崗位分析是解決這個問題的關鍵所在。
崗位說明
行政副總裁工作職責
行政副總裁是負責公司日常行政工作的主管領導，日常工作對總裁負責，其具體職能如下：
一、負責全公司系統思想、文化建設和精神文明建設，籌畫各種增強職工凝聚力的宣傳、教育活動。
二、負責擬定和修改經營班子各部門人員篇制和員工住房分配、房補、房租、房改方案，報總裁辦公室會議及董事長批准後，負責組織實施。
三、負責安排公司的對外置待工作和各種對外聯誼活動。規範公司員工的行為舉止、禮貌用語、衣著服飾，樹立良好的公司對外形象。
四、組織各類文娛、體育活動，活躍員工的業餘生活。
五、負責組織和實施公司的辦公自動化工作。
六、負責保障公司的各種後勤服務工作，包括：伙食、車輛、辦公設施、通訊、衛生環境等。
七、負責擬定和實施職工後勤服務工作，包括：醫療、退休、休假、婚喪、子女教育、防暑降溫等。
八、負責本公司系統的工會、共青團、計畫生育等工作。
九、行使本系統內部日常行政監督權利，對違法亂紀、違反公司規章制度、洩漏公司機密、盜竊和破壞公司財產的有關人員進行調查和處罰。
十、負責追回外單位有關人員非法侵占本公司的房屋，對造成損失的有關人員和單位負責進行索賠。
十一、協助董事長和總裁處理公司各種突發事件。
招聘人才
案例：林紹良不惜重金聘用人才
印度尼西亞的華人實業家林紹良，以富有的資產名打印度富商之首。美國《投資家》雜誌把他列為世界12大銀行家之一，有些國家的報刊認定他是「世界十大富豪之一」，一些在國際上享有盛名的報紙經過測算，推舉他為「世界第六巨富」。林紹良究竟有多少資產？
他自己也說不清楚。然而，目前世界上較為一致的看法是，他的資產總數已達到70億美元。
林紹良之所以能取得今天這麼大的成就，乙個重要的原因就是他用重金聘用了乙個能幹且忠實的夥伴——李文正。乙個熟悉他的商人在報上公開披露： 「林紹良的事業發展迅速，主要是他懂得量才用人，敢出重金。
」李文正原是香港汪印銀行的總裁，而且以「醫治銀行能手」的稱號，被新聞界和銀行界所樂道，從而成為家喻戶曉、人人皆知的重要人物。他金融經驗豐富，才華橫溢，引起了林紹良的注意。2023年，林紹良因事飛往香港，在飛機上巧遇剛辭去汪印銀行總裁職務的李文正。
在熱情的交談中，他當即邀請這位銀行家到他的「**亞細亞銀行」裡來，並允諾給他17.5％的股份。當時，該銀行的實際規模比李文正創辦的「汪印」銀行小得多，資產也只有「汪印」 的1／33，存款額也只有1％。
但是這家銀行是林紹良的財政支柱，有林氏集團龐大的實體作後盾，該行定會有令人信服的業務發展潛力。因此，李文正欣然接受邀請。
林紹良慧眼識千里馬，兩人坦誠合作，使中亞銀行飛速發展起來。到1983 年，中亞銀行的資產總額比原來增加332倍，存款額增長1253倍，在全印度尼西亞設有32處分行，形成了全國最大的私人銀行網。而且在新加坡、台北、香港、澳門及美國的加利福尼亞、紐約等地設有分支機構。
中亞銀行不僅在印尼，在東南亞也被公認為是規模最大的銀行之一。
看著自己蓬勃發展起來的事業，林紹良十分感慨地說：「自己所學不多，本無力量經營如此龐大的企業，現今之所以能有所成就，主要是善於選擇共事的夥伴。」
團隊招聘人才
特里和史蒂夫·考恩是美國伊里諾斯州喬利特的職業聯誼概念公司的共同業主，他們滿足於一次雇用乙個人。有一年，隨著需要的增加，他們突然面臨轉折。他們需要一次雇用4個人，所有這些人都要在室內培訓30至90天。
危機使特里相信，她需要修改她的增人計畫和雇用過程。
首先，她制定了常用的推薦獎制度。職員每向她提供一次增人建議，這個人如果最後被雇用且留在公司裡，就向這個職員發獎金。但特里比這更進一步，她改變了談話過程，讓公司中的每乙個人都更多地參與到雇用過程中去，為此她建立了一種團隊談話制度。
特里把她的15個顧問和5位部門負責人組成5個團隊。特里先和申請人談話，然後再讓最好的候選人與團隊談話。從下午5點鐘開始，每個候選人都要和每個團隊談話20分鐘。
每個談話人都要對候選人評分，分數列在職業聯誼概念公司在期待的20到25個品類的表上。在馬拉松式的談話以後，計算出分數，把得分最高的候選人叫回來再與特里和史蒂夫談話。
利用這種方法，特里發現，她的顧問對新的雇員熱情得多。以前，她發現她自己是在把新雇員「推銷」給員工，因此他們常常抱懷疑態度。現在，團隊在了解新來者的過程中具備了廣泛的興趣，興趣是如此之多，以致現在對於特里來說培訓新雇員似乎一點都不用花氣力，因為此外的每乙個人都變得如此樂於助人。
面試在求職中的重要性
面試在求職中的重要性，早已為實踐所證明。有一家公司準備聘用一名公關部長，經筆試篩選後，只剩下八名求職者等待專業技能的面試。面試限定每人在兩分鐘內對提出的問題作出回答。
每一名求職者進入考場，主考官都說： 「請您把大衣放好，在我面前坐下！」其實房間裡除了主考官使用的一桌一椅外，什麼也沒有。
兩名求職者不知所措，兩名求職者急得掉眼淚，一名求職者脫下大衣放在主考官的桌上，然後說：「還有什麼問題嗎？」結果這五名求職者都被淘汰了，原因是他們慌張失措，反應呆板，沒有應變能力。
第六名求職者聽到提問後，環顧室內，先是一愣，旋即脫下大衣，往右手上一搭，躬身施禮，輕聲說：「這裡沒有椅子，我可以站在您面前，等待回答下乙個問題嗎？」 這個求職者有一定的應變能力，而且彬彬有禮，能適應嚴格的管理制度，但創新不足。
第七求職者的回答是：「既然沒有椅子，就不用坐了，謝謝您的關心，我願聽候下乙個問題。」此人守中略有攻，處事老練，只是機智不夠，可先培養用於內，後則可對外。
第八名求職者在聽到發問後，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬進來，放在離考官一公尺遠處，脫下大衣，摺好放在椅背上，然後坐在椅子上。當「時間到」的鈴聲一響，他即起立致謝，便退出室外，把門關上。此人不用一言一語卻巧妙地回答了問題，被錄取為公關部長。
這個例項使人們想起了戴爾·卡耐基說的話 ：乙個人事業上的成功，只有百分之十五是由於他的專業技術，另外的百分之八十五要靠人際關係和處世技巧。
面試常見問題
了解應徵者的動機及行為，根據應徵者的情況，可以挑選詢問一些這樣的問題：
（1）為什麼要加入我們的公司？
（2）為什麼要變換工作？
（3）為什麼在一年中換兩次工作？
（4）在失業期間，你做些什麼？
（5）你喜歡什麼樣的工作？
（6）希望什麼樣的薪金水平？
（7）以前的收入或佣金是多少？
（8）了解應徵者的一般能力。可以問如下問題：
①在中學內你的地位如何？
②在大學裡做過何種重要工作？
③為何沒有畢業？
④上大學時，誰替你付的學費？
⑤你覺得自己有哪些長處？
了解應徵者的工作經驗。可以問如下問題：
（1）經銷過何種產品？哪些地區？
（2）開始時有多少客戶？後來增加了多少？或減少了多少？
（3）銷售量或銷售額達到多少？
（4）在所在銷售小組中地位如何？
(5)與什麼樣的領導一起工作？如何與他相處？同事關係如何？
(6)對即將勝任的工作有何想法？
崗位分析案例
job analysis 案例分析 工作職責分歧 乙個工具機操作工把大量的液體灑在他工具機周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃乾淨，操作工拒絕執行，理由是任職說明書裡並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是...
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案例分析 理查德 薩耶的用人之道 理查德 薩耶靠小生意創辦了美國著名的薩耶 盧貝克百貨公司。他一生最大的長處，也是他成功的最主要因素，就是善於發現和使用人才。薩耶最初在明尼蘇達州一條鐵路上當運送貨物的 商。為了擴大規模，他找到了乙個名叫盧貝克的人做夥伴，就這樣，以兩人姓氏為名的世界性大企業 薩耶 盧...
崗位分析案例總結
1 職員工對公司整個的崗位設定和崗位職責不十分清楚，造成一批職員工不知每天做什麼，做到什麼程度，做的意義在 2 職員工對公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比 觀望，造成工作的效率不高 3 職員工對自己崗位的定位不明確，對自己崗位在企業中的價值不明確，進而盲目的跟從，一山望那山高，對自己的薪酬不滿意，...