做乙個合格的船舶建造生產計畫主管
一、前言
企業的經營目標就是滿足市場需求，追求利潤最大化 ；製造生產是企業獲得利潤的手段；生產計畫是生產製造的方向、是生產控制的相關檔案；計畫的成功，決定了企業實現經營目標成功；追求利潤是企業經營的目標；生產計畫是利潤的保障，是企業管理的第一目標；組織生產要以生產計畫為依據；生產監督要以生產計畫為準繩 。
二、必須全面了解計畫
1、首先要了解計畫的概念和要求
1）計畫是未來行動的方案；是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式、時間週期；是在一定的設施、裝置配備的條件下，實現人、場地、裝置的最佳安排，實現作業流程的完美結合，從而獲取最大的產能。是公司、各個部門、各個作業區以及各個班組，為了實現某項目標和完成某項任務而事先做的安排和打算；是均衡、組織生產的方法；是資源整合和負荷平衡，確保生產進度得到有效控制的方法。
2）計畫要明確目的、規範要求、表達清楚、重點突出；做到系統化、規範化、標準化、模式化；表達出有目標的做事、定量做事、有程式的做事、有成本的做事、由誰做什麼事、在什麼地方做事、如何做事、在什麼時間做事、什麼時間做完事、結果如何。
3） 計畫要做得精細，但不要雜亂；要通俗，又不要深奧；要形式穩定，不需要變化無常。
2、計畫的特點
1）預見性；這是計畫最明顯的特點之一。計畫不是對已經形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規定和指示為指導，以本船廠的實際條件為基礎，以過去的問題和成果為依據，對今後的發展趨勢作出科學**之後作出的。
可以說預見是否準確，決定了計畫編制成功與否。
2） 針對性；一是根據集團公司的統一規劃、上級領導的工作安排和指示精神而定；二是針對本船廠本部門的工作任務、主客觀條件和相應的產量來定的。總之，從實際出發制定出來的計畫，才是有意義、有價值和可操作性的計畫。
3） 可控性；可控性是和預見性、針對性緊密聯絡在一起的，預見準確、針對性強的計畫，在現實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計畫就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創新性，實現雖然很容易，並不能因此取得有價值的成就，那也算不上有可控性。
4） 考核性、嚴肅性；計畫一經通過、批准或認定，在其所指向的範圍內就具有了約束作用，在這一範圍內無論是集體還是個人都必須按計畫的內容開展工作和活動，不得違背和拖延，給公司的業績考核提供了依據
3、計畫的作用
1）無論辦什麼事情，事先都應有個打算和安排。有了打算和安排就等於有了計畫，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計畫本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。
所以計畫對工作既有指導作用、推動作用又有考核作用。
2）計畫是現代化造船的保障；所謂現代造船模式，可理解為以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，以船體為基礎，以舾裝為中心，殼、舾、塗作業在空間上分道，時間上有序，實現設計、生產、管理一體化，均衡、連續地**造船。計畫就是使現代化造船中的各個環節實現環環緊扣，統籌合理的安排，實現無間隙生產。
三：計畫編制的前奏
1、建立船廠的資料庫
資料庫是計畫編制的依據；資料庫是乙個記憶儲存系統；資料庫是人們為解決特定的任務,以一定的組織方式儲存在一起的相關的資料的集合。
1） 制定公司統一的編碼；在為防止業務混亂，保證生產效率，實現精細化造船，達到殼舾塗一起化的生產管理，讓設計、生產與管理緊密掛鉤，使生產計畫系統化，著步實現設計、生產計畫、資料收集、材料採購、倉庫整理、工時統計、生產反饋實現系統化管理，必須對公司的整個業務流程進行編碼工作，制定以生產工序編碼、圖紙編碼、托盤清單編碼以及材料編碼為一起編碼體系；使每乙個管理階段、生產環節、材料以及相關資料能向乙個人的身份證那樣顯示男、女、年齡等；並具備排列能力，以從大到小或從高到低的順序，按一定規則形成層次結構，這樣整理，查詢工作就會變得簡單易行；也讓我們的識別，記憶，記錄與分類工作進展容易
2） 完善船廠資料庫的蒐集整理，實現資料標準化的同時，我也必須對我們的資料庫進行分類；a）從大到小：首先我們要把我們所做的船型、船級社、船東、載重噸位、修正噸位、投鋼量、幾大節點時間等相關資料。b）各階段的施工週期：
在這裡包含了每張圖紙的設計、各材料採購、外協件和自製件的製作、模組托盤、製造、塗裝、搭載、舾裝、除錯等各個施工階段的生產週期，要想把計畫做得很細，我們就應該把我們的週期資料收集的更細，一直到各個工種。c）托盤清單：我們要把每乙個施工階段的托盤清單都要列出來，並且要分船體、管裝、電裝、鐵舾裝等，總之托盤清單越細、越到位，那我們的生產管理越方便，材料流失就少；到時和材料採購掛上也不會產生積壓和影響生產的問題發生。
d）材料清單：在做這項資料收集的時候我們不能落下任何材料，哪怕是乙個桌球，只要是應該配備到船上的東西我們都應該有記錄，到時都要根據節點時間編制相應的採購清單。需要說明的是每條船的大型裝置以及採購週期較長的材料應該單獨列出，制定專項採購計畫，在大日程計畫編制後反映出來。
e）圖紙清單：要根據基本圖紙、安裝圖紙、製造圖紙、托盤清單以及區域和分段來進行分類，以方便編制圖紙計畫和相關業務的查詢。f)船廠三年滾動日曆，在計畫安排時要避開法定休息日，使之成為突發事件、裝置維護、生產任務加班的緩衝時間。
g)所有各階段生產的相關物量資料，如：重量、分段數、切割公尺數、拼裝長度、焊接長度、加工張數、胎位數、起吊個數、衝沙平方/時、噴塗平方/時、等等，為以後的生產平衡計畫做準備；h)同時還要把相關的工時、成本資料收集起來，為工作包和派工單的輸出做準備；i)其它相關資料的收集，例如：有的船廠的裝置維修保養計畫也是由生產計畫管理室制定的，那我們就要收集計畫相關的資料；
3） 資料庫要及時更新，補充新的資料；但在修改資料的同時，一定要做到儲存原有的資料。
2、產能的摸底
每乙個船廠都有自己的設計產能和實際產能，而設計產能它只是乙個目標而已，它可能會因為多方面的原因，例如：設計與生產掛鉤不到位、裝置安裝維護不到位、原先的生產流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因導致了我們的產能沒有達到我們的預定目標；同時也有可能我們建廠時的設計把產能定的過高；出於多方原因，要想讓我們的計畫實施起來切實可行，滿足計畫的四大特點，我們必須對新建船廠實現每年一次產能測算，對各階段、各部門的產能進行摸底，以並找出原先設計的弱點，及時進行調整和修正；同時也作為計畫調整的依據，不能在廠內完成的計畫應及時外擴，從而為船廠滾動計畫的完成訂定基礎；隨著時間的增長，船廠各生產流程的固化，到時要關心的是各階段生產計畫的反饋，以並及時更新資料庫；在每乙個新的成型開工前和完成後，都要進行一次針對性的測算，並及時補充到資料庫。
3、場地的管理
場地管理是生產計畫中很重要的一塊，如何讓船廠場地最大化的使用，又能實現節拍均衡生產才是船廠要動腦筋之所在；老百姓有一句俗語---叫做乙個蘿蔔乙個坑，而計畫就是根據「坑」來安排的，超出「坑」以外的計畫就是虛的。
1）場地的劃分；場地一般在設計的時候就對大區域有所劃分，生產推進以後在根據產能摸底，對不合理的地方進行適當的調整；但在進行大區域場地劃分時要考慮：起吊能力、系列化生產（批量化）、生產的難易度（生產週期）、所製物件的大小、裝置的擺放、材料托盤的擺放、緩衝場地、劃分的合理性以及五s管理等等。
2）胎位的定置管理；胎位的多與少是決定產能和生產進度的依據，主要分為中合攏胎位、平面總組胎位和立體總組胎位；為了實現「 乙個蘿蔔乙個坑」的可操作性計畫，必須在場地劃分時進行合理的分配，且實現胎位定置管理。
例如：機艙雙層底分段在胎的建造週期為30天；而貨艙的雙層底分段的每階段的建造週期為6天（翻身前為乙個階段、翻身後為乙個階段、修補磨交驗為乙個階段），而實際的在胎週期可能只有10天（因為第一階段和第二階段在施工過程中可以交叉兩天施工，但它需要有兩個胎位來交叉施工），所以在計算貨艙雙層底分段的胎位週期時應該以單胎位12天計算，修補磨以及交驗在門架上進行；全船以乙個機艙雙層底和27個貨艙雙層底分段計算、每月以生產兩條船分段計算，我們就必須安排2個機艙雙層底胎位和22個貨艙雙層底胎位才能滿足市場計畫需要。
2個機艙雙層底胎位×2個月2批次（週期30天）=1個分段×2條船×2個月=4只
22個貨艙雙層底胎位×2個月5批次（週期12天）=27分段×2條船×2個月=110只（富餘2只）
3）分段置放場地同樣也是計畫需要考慮的，首先要分類置放，塗裝前分段與塗裝分段要進行區分置放，嚴防施工發生安全事故和質量事故；對塗裝前分段置放，我們還要從置放分段的數量，剩餘的施工、移動的安全、五s管理等多方面進行考慮，讓每乙個下胎的分段都有乙個安置的場地。
4、生產流程
要想生產保障好，計畫跟著流程跑；可見掌握生產流程對於生產計畫的編制來說是多麼的重要，要想把計畫做細、讓生產流暢，我們必須要做到以下幾點：
1）對每乙個新的船型都必須仔細研究圖紙，了解建造工藝和建造方針，針對每乙個分段、每乙個區域編制出作業指導書（也可以由生產部門編制，但一定要了解），盡可能的做到高位低做、能平絕不立仰、能前移的盡可能前移；盡可能使分段的每個胎位施工階段的物量相似，為胎位均衡生產鋪墊。
2）材料、托盤走向流程的好與壞，直接關聯到生產計畫的完成，如果此流程不完善或者計畫沒有跟著流程走，就可能發生需要的材料不能按時供給、所需要的材料不知問誰拿、部門間的界定不明確產生相互推諉、材料不全、補料難等等，從而嚴重影響生產。
3）對於船廠各部門的生產界定劃分一定要了解，在做計畫的的時候不會產生業務混亂；尤其在生產計畫細化中一定要明確，要讓各部門、作業區、各班組拿到的計畫與自己的工作劃分完全吻合，一目了然。
4）資料庫的資料提供流程也很重要，要想保證資料的準確性，就必須保證資料**的權威性；
5、建立分段節拍均衡生產的生產體制：
我們都知道，在船廠場地裝置設計劃分合理的工場，分段製造是船舶建造的瓶頸；因為它受胎架和胎位週期的控制，所以要想讓我們的計畫真正的達到杜絕打折的現象發生，就必須實現定置節拍均衡生產；
1）首先我們應該實行分段生產定置管理，使我們的胎位真正的實行滾動生產，讓設計部門設計的時候盡可能考慮分段胎架的通適性，以及各階段各工種的乙個工作量的合理性，設計達不到的可以通過元件前移的方法施工，盡可能使各階段各工種胎位週期、工時相差不大；
2）在實行每天分段階段性上胎數的控制和各階段各工種胎位週期的控制（所位分段的階段性就施工工藝來定，在工藝制定時一定要考慮工作量的均衡）；
3）有了工作量、每天的分段階段性上胎數，我們就應該對施工班組進行固定，並對其人員進行配備，使階段性工作量最大時通過每天加班兩小時就能完成為宜，這樣量小時也不會發生休息的現象，如果在發生人員休息或者接連幾天都是高工作量，我們可以通過星期天緩衝日加班來彌補，過分小的分段可以穿插在小工作量分段階段性施工上施工，從而大大實現我們胎位的最大量化。保證生產計畫的實用性。
做一名合格的高層管理者
第三從經營方式上轉變，從當初的生產要素經營轉變為產品經營，創業初期公司圍繞各生產要素上下功夫，進入市場競爭階段時，企業要進行產品經營，如產品的多樣化，產品的多元化方向發展，產品的研發工作等方向發展 你就要圍繞經營方式的轉變做一些相應的工作，以利於公司整體發展。第四從銷售模式上轉變，從當初的坐銷轉為推...
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