1.專案需求
當專案混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。
軟體專案中的範圍管理重點就是專案需求，需求包括原始需求，使用者需求，產品需求和軟體需求。需求是專案的源頭，需求生命週期包括了需求收集，需求挖掘和開發，需求定義和分解，需求實現，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和後期的頻繁需求變更是軟體專案十大風險之一，專案的計畫和可預見性完全是建立在需求穩定基礎上的，需求一變化整個計畫就得不斷調整，計畫的頻繁調整導致後期的專案執行無任何計畫基線參照，後期專案完全不可控制。
需求就是使用者需要的乙個個可確認的功能點，需求分解後各個需求點的需求狀態的追蹤自然就變成了對整個專案進展狀態的追蹤。對專案內部談進度計畫的跟蹤，對外部客戶談需求功能點狀態的追蹤。如果10個需求點都進行到編碼狀態，實際專案進展已經完成80%，但只要沒有完全完成的獨立需求點對使用者來講進度都是0%。
從這個意義上可可以進一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區別，迭代是使專案進展真正可視。
2.組織型別
一群有技術，有文化和有目標的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。
組織型別有專案型，職能型還是矩陣型組織。各種型別的優缺點有專門的文章比較，重點就是組織型別的選擇要和組織本身的發展需求和專案本身的特點相結合。比如對於大型的產品驅動的專案，更強調跨職能組織的產品開發團隊pdt，就能夠更好的實現以產品研發驅動的目標需要，使整個工作都能夠圍繞產品研發進行，加快溝通效率和加強團隊協作。
矩陣型結構中由於多頭領導是最容易發生衝突的，因此前期必須定義明確的職責。職能經理負責的是人員的管理，企業文化建設，培訓和職業發展和多專案間資源的分配和協調。而專案經理是對專案成敗負責，是按專案目標申請資源，根據需求執行專案計畫和按時完成專案。
3.專案團隊
為了乙個專案走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。
乙個人可能成功，而另乙個人可能失敗，這兩者的區別並不重要。重要的是，一旦他們相互協作，結成聯盟，偉大的事情就可能發生。專案中每個成員都有自己的技能專長，性格特徵和職業發展規劃，專案成員的目標只有團隊的目標一致後才可能真正發揮出團隊的價值和力量。
專案經理的乙個重要角色就是教練，團隊建設工作將貫徹整個專案。專案管理者聯盟，專案管理問題。
成功的專案團隊必須是每個成員都認可專案的目標為之努力，專案成功也幫助專案成員提公升自我價值。專案中每個人都清楚自己在團隊中的位置，該做什麼，如何做到，如何做好。團隊成員之間相互信任和對自己的工件負責任。
4.專案計畫
靠個人的直覺和經驗可以保證你一時成功，靠系統的計畫可以保證你長久成功。
只有有了計畫你才可能真正知道專案目標是否是可以達到的，是可以**和可見的。有了專案計畫才可能使專案從無序到有序的轉變，從點點滴滴小檢查點和里程碑的實現，最終達到了整個專案目標的實現。目標驅動如何落地？
就是我們做任何一件事情都不是隨意的，目標驅動計畫，計畫驅動我們去執行乙個個實際的任務。
6.專案監控
一套好的監控體系是通過預警機制將意外或突發事件消滅在襁褓之中。計畫本身也是一種控制，只不過是事前控制；出了問題我們再分析，並採取糾正措施是一種事後控制。監控絕對不能只監不控，如果沒有糾正措施，就很難算做真正的專案的控制。
而且專案控制不能簡單的理解為實際專案運**況和計畫基準之間的差異比較，而是從識別控制事件->確定控制標準->實施控制機制->執行工作一系列的系統的流程控制。
專案控制分為很多態別的活動，其一是差異控制，即專案在執行過程中關於專案進度，成本，質量和範圍等要素和計畫階段定的基準目標發生了偏離或者說偏離超過了某個限度，我們就必須進行控制和採取糾正措施。其二是過程控制，即專案的執行本身必須遵守相關的過程和流程，比如範圍的變更，溝通渠道和風險管理等，這些活動在執行過程中都必須遵守相關的過程和規則。
任何乙個控制體系和流程都不應該僵化，死板和專斷。控制應該在正規和隨意的自由之間尋求最佳平衡。控制不應該抑制創造性，控制應該讓專案團隊有充分的自由來主動尋求解決方案。
德魯克曾強調：有意義的控制系統，應該和所控制的任務的複雜成都和任務的規模相適應。他們應該隨時可用，易於使用，與被控物件相適應。
總之，事前主動控制和事後被動控制包括以下幾個方面內容:
相關性：不能專橫武斷，對單因素進行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。
高效性：設計控制流程的時候，僅僅收集確實需要和有用的資料資訊。
簡單性：盡量使控制流程簡單化。
及時性：控制流程應該可以及時提供各種預警資訊，以便於採取糾正措施。
7.專案可見性
正確做事情的方式不止一種，但是正確的觀察事物的方式僅此一種，就是要觀其全部。專案可見性的目的就是對專案實施事後反應管理，良好的可見性通過事後總結又可以很好支援事前的主動管理。專案可見性就是指你和你的團隊，以及專案的重要干係人都能夠清楚的知道專案的狀態和正在做的事情。
敏捷專案管理為專案可見性提供了很好的實踐，比如關於問題和風險的十大風險問題清單，關於進度的專案停車場圖等，這些資訊都可以及時的反映到白板上被所有專案成員知曉。對於乙個專案需要可見的資訊有,專案的進度，成本，質量和範圍四要素資訊。專案的風險跟蹤表，問題清單，專案的待處理問題issue清單，專案的資源資訊(文件資源和人力資源)。
當這些資訊都可見的時候，專案是否可以按照目標成功完成就可以很好的**和跟蹤。
專案可見的乙個重要作用就是要讓每個專案成員不僅僅是關注自己做的事情，不僅僅是把自己做的部分幹好，而是要關注整個專案的目標和進展，要將個體目標和專案總目標結合起來，要讓每個人看到自己對專案的貢獻和作用，看到自己在專案中的位置。並且傳達一種資訊：專案是所有人的專案，不是專案經理的專案，只有專案成功了團隊中的每個人才談得上成功和收穫。
8.專案狀況
專案狀況體現了專案是否正常的按照預期進行，是否能夠成功按計畫完成。沒有比較，就沒有好壞之分，專案可見性的乙個重要內容也就是需要時刻反映出專案當前的狀況。專案狀況匯報的第一要點就是同計畫的差異比較，究竟進度有無延期，成本有無超支等等，只有通過這種差異比較才能夠知道後期應該採取什麼糾正措施，後期應該如何決策。
第二要點是專案狀態不僅僅是進度，也不僅僅是專案的範圍，進度，質量和成本四要素，還包括了專案問題，風險，人員等各種更專案相互的狀態資訊，因此專案狀況是乙個能夠真實反映專案是否健康的各種專案屬性的綜合體，這些資訊必須同時被反映出來的，才能夠觀察和分析他們直接的聯絡，並指導後期的決策。
狀態審查會議，狀態報告，里程碑報告，問題清單，掙值分析，人力資源分析等都是常用的檢查專案狀態的方法。通過狀態審查可以識別和分析差異，並採取糾正措施。同時，有意義的狀態審查依賴於經過良好制定的計畫，沒有很好計畫過的專案完全不能很好的反映出實際情況。
9.糾正措施
如果一種思想沒有付諸於行動，那麼就毫無意義；如果一種行動不是一種思想指導的結果，那麼同樣毫無意義。在狀態審查後我們會發現差異，當差異超過我們允許範圍後必須進行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差異有效，必備的事後反應管理步驟。
沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態審查是毫無意義的。
專案越執行到後期，要糾正乙個問題對成本和進度的影響越大。專案經理往往受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在採取糾正措施這件事情上往往是說起來容易做起來來。糾正措施是一種事後補救的方式，在我們發現了突發事件後第一要做的是採取糾正和應急措施，但更重要的是必須進行反省和經驗總結，改進我們的管理過程，在專案團隊中樹立一種及早的發現問題並第一次就把問題做對的思想。
10.專案領導能力
領導能力的恰當使用必須能保證其他9個元素被人接受，並得到熱情支援和忠實的履行。就專案管理而言，領導代表著對個人和團隊的激勵能力，每一位專案成員都應該感到被激勵，鼓勵和自我激勵是領導能力的根本。德魯克曾強調，領導能力如果只是停留在廣交朋友，就會走向阿諛奉承。
領導能力應該體現在提公升個人的目標遠景，提高個人表現的度量標準，開發超乎尋常的個人能力上。領導能力是做正確的事，而管理能力則是正確的做事情。
為專案團隊創造遠景，使團隊目標和個人目標融合；為團隊創造良好的參與式和充分信任的環境以實現這種遠景；在專案中以身作則，身體力行為團隊樹立榜樣和強化規則；獎勵團隊中的突出貢獻和成就以激勵團隊成員；通過分析組織和進行團隊培訓，以當好教練的角色。在專案中積極的進行溝通，正面和解決各種衝突，以保證良好和諧的團隊氛圍。這些都是為了說明，當專案管理過程或組織規程不成熟的時候，高超的個人技能和領導能力是保證專案成功的必要條件。
酒店管理十要素
1 乙個宗旨 顧客是上帝。2 二個態度 用心 微笑。3 三讓 三輕 讓路 讓電梯 讓座 走路輕 說話輕 操作輕。4 四勤 眼勤 口勤 手勤 腳勤。5 五淨 工裝淨 個人淨 布草淨 服務用品淨 環境淨。6 六個一樣 外客和內客乙個樣，生客與熟客乙個樣，閒時與忙時乙個樣，檢查與不檢查時乙個樣，領導在場於...
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乙個宗旨 顧客是上帝 回頭客。二個態度 用心 微笑。三讓 三輕 讓座 讓路 讓電梯 樓梯 走路輕 說話輕 動作輕。四勤 眼勤 口勤 腳勤 手勤。五淨 工裝淨 個人淨 布草淨 服務用品淨 環境淨。六到 客人到 微笑到 熱情到 歡迎到 敬語到 服務到。六個一樣 外客和內客乙個樣，生客與熟客乙個樣，閒時與...
IT專案管理專案啟動三要素
專案目標最主要的 仍然是商業目標驅動的，做專案目的仍然是為了為企業創造效益，為了賺錢。真正理解了商業目標，你才可能在進度，質量，成本，範圍發生衝突的時候如何去平衡。大家都知道削減不同的邊可以達到平衡，但關鍵點卻在抉擇究竟該削減哪條邊。3.專案範圍 啟動階段的專案範圍是乙個初步的範圍。但啟動階段對於整...