第一章1、報酬：一位員工因為為某乙個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬 。
報酬分類：（1）經濟報酬直接報酬：福利（2）非經濟報酬社會性獎勵職業性獎勵。
2、薪酬的功能：（1）對員工：經濟保障功能、激勵功能、社會訊號功能。（2）對企業：實現戰略，改善績效；塑造和強化企業文化；支援企業變革；控制經營成本。
3、總薪酬的構成：基本薪酬；可變薪酬；間接報酬或福利與服務；其他報酬形式。會區分基本薪酬和可變薪酬。
4、薪酬管理：指乙個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這樣乙個過程。
薪酬管理體系要實現的三大目標：公平性、有效性、合法性；
5、薪酬管理達到四個要求：薪酬的外部公平性或者外部競爭性 ；
薪酬的內部公平性或者內部一致性；績效報酬的公平性；薪酬管理過程的公平性。
6、薪酬管理中的四大類重要決策：（1）薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業確定員工基本薪酬的基礎是什麼。
國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。
（2）薪酬水平決策。薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。
（3）薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。
（4）薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。
8、薪酬管複習題：2、5
第二章1、戰略性薪酬管理：實際上是看待薪酬管理職能的一套嶄新理念，它的核心是作出一系列戰略性薪酬決策，它需要回答：一薪酬管理的目標是什麼；二如何實現薪酬的內部一致性；三如何實現外部競爭性；四如何認可員工的貢獻；五如何管理薪酬體系；六如何提高薪酬成本的有效性。
2、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：（1）、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯絡在一起。（2）、減少事務性活動在薪酬管理中所佔的比重。
（3）、實現日常薪酬管理活動的自動化。（4）、積極承擔新的人力資源管理角色。（5）、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀訊號。
3、全面薪酬戰略的主要特徵5點戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。
激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對於績效不足者，則會誘導他們離開組織）。
靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為儘管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。創新性：
與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但具體使用時，管理者卻採取了不同與以往的方式，以使其應用於不同的環境，並因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支援企業的戰略和各項管理措施。
溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計畫的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣乙個過程使員工能夠理解，組織為什麼要在薪酬領域採取某些特定的行動。
第三章1、職位薪酬體系：就是首先對職工本身的價值作出客觀的評價，然後根據這些評價的結果賦予承擔著一職位的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。（1）優點：
實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。晉公升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。
（2）缺點：由於薪資與職位直接掛鉤，當員工晉公升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。由於職位相對穩定，與職位聯絡在一起的員工薪資也就相對穩定，這不利於企業對於多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利於及時地激勵員工。
2、實施職位薪酬體系的前提5點:（1)職位的內容是否已經明確化、規範化和標準化 。（2） 職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。
（3是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。（4) 企業中是否存在相對較多的職級。(5)企業的薪酬水平是否足夠高。
3、職位評價的型別：量化方法和非量化方法。理解排序法的優缺點，了解分類法。
重點必須掌握：要素記點法的操作步驟，要素比較法的操作步驟及優缺點。排序法:
是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對於組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。
要素計點方案的設計步驟:步驟一：選取通用報酬要素並加以定義。
步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區分和等級界定。
步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的「權重」或相對價值。
步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。
步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每乙個職位。
步驟六：根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然後根據劃分出來的點值範圍，確定職位的等級結構。（1）優點:
評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差異進行微調。可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較。
評價尺度容易使用。廣泛應用於藍領和白領職工。明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。
在法律上更容易得到辯護。（2）缺點：方案的設計和應用耗費時間。
要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調查問卷。 標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。
被認為只適用於管理類職位。 容易僵化。
第四章1、技能薪酬體系：是指組織根據乙個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用於所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。
技能薪資計畫通常可劃分為深度技能薪資計畫和廣度技能薪資計畫兩種。
基本型別（1）深度技能：即通過在乙個範圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。
（2）廣度技能：與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。，要能夠舉例）；
技能薪酬體系（1優點:向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的資訊 ；有助於達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解 ；一定程度上有利於鼓勵優秀專業人才安心本職工作 ；在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性；有助於高度參與型管理風格的形成。 （2缺點：
由於企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現薪酬在短期內**的狀況。要求企業在培訓方面付出更多的投資，如果企業不能通過管理使這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業可能會因此而無法獲得必要的利潤 。比職位薪資的設計和管理更為複雜，要求企業有乙個更為複雜的管理結構。
對於處於中間狀態的員工的技能水平，在評定時有可能會出現一些爭議 。
2、 設計技能薪資體系的幾個關鍵決策：技能的範圍； 技能的廣度和深度；單一職位族/跨職位族；培訓體系與資格認證問題；學習的自主性；管理方面的問題 。
3、能力模型的4種型別，能力與薪酬掛鉤的幾種不同方案
核心能力模型。這種能力模型實際上是適用於整個組織的能力模型，它常常與乙個組織的使命、願景和價值觀保持高度一致。
職能能力模型。是一種圍繞關鍵業務職能——比如財務管理、市場營銷、資訊科技、生產製造等——建立起來的能力模型。
角色能力模型。這種能力模型適用於在乙個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。職位能力模型。
這是一種適用範圍最狹窄的能力模型，因為它只適用於單一型別的職位。
2、複習題：1、2、3、4、6
第五章1、薪酬水平的概念；薪酬水平及其外部競爭性的作用3點
2、薪酬調查的目的、實施步驟；結果分析階段中，薪酬資料的分析方法：（1頻度分析（2趨中趨勢分析（3離散分析（4回歸分析；
3、複習題：2、8
第六章1、薪酬結構：是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它所要強調的事職位或者技能等級的數量、不同職位好技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準時什麼。
2、薪酬變動範圍與薪酬變動比率上半部分薪酬變動比率=（最高值—中間值）/中間值=20%
下半部分薪酬變動比率=（中間值—最低值）/中間值=20%
總體變動比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
薪酬比較比率:薪資比較比率＝實際所得薪資/ 區間中值；
3、薪酬等級之間的薪酬區間交叉與重疊程度的2個要素：一是薪酬等級內部的區間變動比率；二是薪酬等級的區間中值之間的極差。
4、薪酬寬頻：屬於薪酬結構的範疇，是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。
特點和作用:(1寬頻型薪資結構支援扁平型組織結構。(2寬頻型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。
(3寬頻型薪資結構有利於職位的輪換。(4寬頻型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。(5寬頻型薪資結構有利於管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。
(6寬頻型薪資結構有利於推動良好的工作績效。
寬頻型薪酬結構設計的關鍵決策:(1薪資寬頻數量的確定。薪資寬頻數量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適。
(2寬頻的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬頻之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價 。
(3將員工放入薪資寬頻中的特定位置。
(4跨級別的薪資調整以及寬頻內部的薪資調整。
要點：（1檢查公司的文化、價值觀和戰略。審查自己的文化、價值觀以及經營戰略，看它們與寬頻薪資設計的基本理念是否一致。
（2注重加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力。
薪酬管理複習
第一章1 什麼是報酬？報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼?答 報酬 通常情況下，我們將一位員工因為為某乙個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬 聯絡和區別 1 與內在報酬相比，員工和企業都傾向於注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，同時還便於在不同的個...
薪酬管理複習
2015 2016年南財紅山薪酬管理期末複習資料 第一章 薪酬管理總論 1 什麼是報酬？報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼?報酬 一位員工為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統稱之為報酬。聯絡和區別 1 與內在報酬相比，員工和企業都傾向於注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定...
薪酬管理複習
第一章薪酬管理導論 1 薪酬 是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入 福利 服務和待遇。2 經濟性薪酬 是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。3 非經濟性薪酬 是指無法用貨幣的手段衡量的由於組織的工作特徵 工作環境和組織文化帶給員工...