題目型別：
1、 填空13*2=26
2、 簡答4*6=24
3、 計算3*n=20
4、 案例n*n=30
一、 薪酬的基本構成p6
基本薪酬：
基本薪酬是薪酬中固定不變的那一部分，一般來說它涉及四個基本問題：（1）基本薪酬的定義、特點和作用；（2）選擇基本薪酬支付的基礎，即以何為依據給員工付薪；（3）薪酬結構；（4）績效加薪和選擇須考量的方面。對於這四個問題的回答過程就是勾勒基本薪酬輪轂的過程。
獎金管理：
獎金是薪酬中的變動部分，往往也是激勵作用最明顯的部分。因此，獎金體系的設計受到企業的特別重視。科學的發放獎金至少需要回答如下三個問題：獎金是什麼、憑什麼支付獎金和如何支付獎金
福利管理：
近年來，福利管理在整個薪酬管理體系中的地位越來越突出。對應於福利的兩個組成部分——法定福利和自主福利，福利管理也可以分為法定福利管理和企業自主福利管理兩類。科學的發放福利需要回答以下兩個問題：
如何設計一套符合法律的福利體系和如何設計一套自主福利系統以發揮福利的人力資源管理功能。
二、 企業戰略對薪酬管理的影響和決定p43
企業設計薪酬戰略和薪酬管理制度時，要關注的六個基本問題是：
1. 薪酬支付基礎
薪酬支付基礎是指向什麼支付報酬，是對職位、任職者能力（技能、知識）還是對任職者的業績和貢獻支付報酬。
2. 薪酬支付物件
薪酬支付物件是指對誰支付報酬，對哪些型別的人員支付報酬。如按職能劃分，可分為研發人員、生產人員、銷售人員、管理人員還是外包人員等；如按層級劃分，可分為高層管理者、中層管理者和基層員工；如按人才的價值和重要性劃分，可分為核心人才通用人才和輔助性人才。
3. 薪酬支付規模
薪酬支付規模是指要向多少人支付報酬。薪酬支付的規模通常根據企業的雇員數量確定。
4. 薪酬支付水平
薪酬支付水平是指企業要確定多高水平的報酬。通常可將企業支付的報酬水平與同一職位、同一等級的市場平均報酬水平進行比較，從而作出有關薪酬水平的定位：是領先、落後還是跟隨市場的平均工資水平。
5. 薪酬支付結構
薪酬支付結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式。它強調薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標準。
6. 薪酬支付方式（p44-p46，建議回歸課本）
薪酬支付方式是指如何支付報酬的策略選擇。如是採用短期報酬還是重視長期報酬？是重視獎勵現在還是重視獎勵未來？
企業戰略會影響到薪酬戰略和薪酬管理的一些基本問題。一般而言企業戰略對薪酬管理有如下影響：
（1） 決定員工的型別、規模和數量結構，從而確定了報酬的支付物件和支付規模。
（2） 決定薪酬水平與市場工資水平的關係，即企業要根據戰略對報酬支付水平進行定位。
（3） 不同層級的員工因承擔的戰略責任不同，其報酬也存在差異。
（4） 企業戰略會影響組織薪酬結構的設計。
（5） 企業戰略確定企業的核心能力和核心人力資源，這是企業薪酬戰略激勵的重點。
（6） 企業戰略確定企業薪酬激勵的方向和重點。
三、 工作分析的基本技術p77
工作分析的基本技術：
（1） 訪談法。通過直接與任職者進行面談來獲得與工作相關的資訊。為避免浮誇，對其上級主管也必須進行訪談，然後根據記錄進行整理。
（2） 觀察法。對於需要重複任務的低等級工作，這種方法是有效率的。職位分析員花上一段時間被分配一種工作的雇員們，辨別完成該份工作所必須的技藝、能力和結果。
將這些觀察的結果記錄下來以備用。
（3） 問卷法。設計職位分析問卷，傳送給某項特定工作的所有任職者。徵得主管人員的同意後，所得的資訊被彙編和記錄。
（4） 日誌法。要求從事工作的雇員每天記現場工作日記或日誌，讓他們記錄下在一天中所進行的活動。其優點是能提供乙個完整的工作圖景；但缺點也非常明顯，即雇員可能會誇大某些活動，或對某些活動給予低調處理。
（5） 典型事例法。對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發檔案等一系列行為收集起來進行歸類，得到有關工作內容、職責等方面資訊。
該方法的侷限是：耗時、對於一些不具顯著特徵的工作行為可能造成遺漏、對工作實踐缺乏完整的了解。
工作分析技術應用中應注意的幾個問題：
（1） 在進行工作分析前，最好對工作分析的目的進行宣傳，使廣大員工明白工作分析的意義，這是成功的第一步，如果這一步走得不好，以後各步驟的效率和效果會受很大影響。
（2） 如有可能，一般不要用觀察法和工作寫實法。
（3） 問卷調查成功的關鍵在於問卷調查的質量。
（4） 訪談法最好和問卷調查法一起使用，在訪談之前，先進行問卷調查。
四、 海氏職位評價系統p86
海氏職位評價系統又叫「指導圖——形狀構成法」，是由美國工資設計專家艾德華-n-海於2023年研究開發出來的。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用並獲得成功，被企業界廣泛接受。
海氏職位評價系統實質上是一種評分法，是將付薪因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和職務責任，相應設計了三套標尺性的評價量表，最後將所的分值加以綜合，算出各個職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何職位都存在著某種具有普遍適應性的因素，他認為最一般的可以將之歸結為技能水平、解決問題能力和職務職責。在他看來，職位存在的理由在於它承擔了一定的責任，即職位的「產出」。
而要由產出，則必須要由投入。這就要求職位的任職者具有相應的知識和技能。具備一定「知能」的員工通過什麼方式來獲得產出呢？
是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入「知能」通過「解決問題」這一生產過程，來獲得最終產出，即「應負責任」，如圖：
根據這個系統，所有職務所包含的的最主要的付薪因素有三種，每一付薪因素有分別由數量不等的子因素構成，具體見表2。海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，其中，知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的「形狀」，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的「形狀」主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配，如圖：
五、 薪酬調查p90（建議回歸課本）
1、薪酬調查的方法選擇：
對乙個組織來說，薪酬調查一般有兩種做法：一種是自行組織；另一種是把自己的需求提交給外部專門的薪酬調查公司，委託他們代為完成。
是選擇自行開發薪酬調查方案並進行調查還是借助專業的調查公司進行薪酬調查並沒有一定的要求，企業在選擇的時候需要權衡這兩者的優缺點。自行進行調查可以節省成本，並且調查結果可能更符合企業需求。但是可能對調查技術掌握不夠，而且有竊取競爭對手機密的嫌疑，難於獲取詳盡的資訊，並且有可能高估市場的工資率。
請專業的公司進行調查無論是在技術上還是在減弱競爭對手的保密程度上都具有優勢，並且在一定程度上避免浮誇。但是所花費的成本比較大，所得到的的調查結果可能不太符合企業的實際需求，並且會擔心本企業內部的資訊被洩露。企業在選擇的時候應根據自身的實際情況進行衡量。
2、薪酬調查的基本階段：
如果組織選擇自行調查，可以按照下面七個步驟進行（圖）；如果選擇借助專業機構進行調查，那麼重點就在於與專業機構的合作上。
明確調查目的：
一般情況下企業進行薪酬調查的目的有如下
(1) 構建或評價薪酬結構
(2) 對薪酬進行定期調整
(3) 避免不恰當的薪酬開支
(4) 分析與薪酬有關的人事問題
(5) 試圖評估產品市場競爭對手的勞動成本
企業在多個勞動力市場中進行競爭，相關勞動力市場的界定取決於薪酬調查的目的。當企業的薪酬體系更依賴於外部市場資料時，選擇具有可比性的市場變得更加重要。
界定相關勞動力市場：
相關勞動力市場主要包括以下幾類企業
（1） 與本企業競爭從事相同職業或具有同樣技術員工的企業
（2） 與本企業在同一地域範圍內的企業，因為不同地區物價差別大，實際工資率不同
（3） 與本企業競爭同類產品或服務的企業
（4） 與本企業薪酬結構（基於職位、能力或技能的薪酬結構）不同的企業
（5） 與本企業規模相同的企業
（6） 在本行業中做得最好的企業
確定好相關勞動力市場後，對於調查多少企業並沒有乙個統一的規定。採取領導型薪酬策略的大企業一般僅與幾個（6—10）支付高薪酬的競爭對手交換資料。諮詢公司進行的全國性調查一般不超過100家企業。
選擇要調查的職位：
薪酬調查的基本原則是比較組織內部和外部相同職位的類似點，而不是差異點。調查應該確定相似的領域和那些相對保持穩定的工作，作為調查物件的公司也往往是穩定的。
一般來說，薪酬調查僅包括基準職位。基準職位指
（1） 職位內容是眾所周知的、相對穩定的、並且得到從事該職位雇員廣泛認可
（2） 能勝任該職位的人的市場供求相對穩定，且不受最近變化的影響
（3） 這些職位能代表當前所研究的完整的職位結構
（4） 這些職位上有相當數量的勞動力被僱傭。
確定要調查的內容：（回歸書本p92）
調查內容取決於調查目的和調查中所包括的職位。一般來說，薪酬調查需要採集兩型別資料
（1） 基本資料
（2） 核心資料
實施薪酬調查：（回歸書本p93）
（1） 用什麼楊的方法獲取薪酬調查所需要的資訊？
方法包括**調查、郵寄問卷、個人訪談、以及一些人力資源管理專家參加的會議、論壇等，其中**調查和郵寄問卷比較普遍。
（2） 如何設計調查問卷
分析調查結果：
本階段的主要工作是，在對調查資料進行校驗整理的基礎上，得出被調查勞動力市場的薪酬分布情況，包括
（1） 頻率分布。指的是將所調查的資料以一定的間距分成多個資料段，以每個資料段所包含的公司數作為該段的薪酬資料出現的頻率。
（2） 居中趨勢。居中趨勢將調查的大量資訊簡化為能夠代表該職位市場薪酬率的乙個資料，通常可以用算術平均、加權平均或中位數表示。
（3） 離中趨勢。薪酬率在中間趨勢的分布被稱作離中趨勢。描述離中趨勢的指標主要有標準差、四分值和百分比。
繪製市場薪酬線：
可以根據需要採取比較簡單的方法構建市場薪酬線，企業通過職位評價得到公司的職位結構，並且通過薪酬調查得到基準職位的市場工資率。然後以職位評價的點數為橫軸，以市場工資率為縱軸，兩者之間的配合就形成了市場薪酬線。
六、 基於能力的薪酬體系的優勢（回歸課本p106）
基於能力付薪方式的產生
導致基於能力的基本薪酬體系產生並使這種付薪方式越來越受到眾多公司重視的原因可歸納為如下三點：
（1） 市場競爭方式的變化。
（2） 組織結構的變化。
（3） 管理理念發生了改變
薪酬管理期末複習提綱
薪酬管理 一 單選 20題 1 勝任能力，指個體要有效履行職務所需的知識 技能 經驗 個性特徵與行為的總稱。大衛 麥克萊蘭提出 2 能力的冰山模型 乙個人的勝任能力是由知識 技能 自我認識 人格特徵和動機五大要素構成的。合益公司提出 3 薪酬調查的目的 1 調整薪酬水平 2 調整薪酬結構 3 估計競...
連鎖資訊管理期末重點複習
資訊管理 專案一1.資訊定義 資訊是主體對客觀的認識和揭示，它包括資料，字元，文字，圖形等等 2.資訊的特徵 1準確性2時效性3不完全性4等級性5再生性6價值性 3.資訊的生命週期中5個主要階段 資訊的生成與收集 傳輸 加工 儲存 使用和維護 4.連鎖企業資訊構成 由內部資訊源，外部資訊源構成 1 ...
薪酬管理複習
第一章1 什麼是報酬？報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼?答 報酬 通常情況下，我們將一位員工因為為某乙個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬 聯絡和區別 1 與內在報酬相比，員工和企業都傾向於注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，同時還便於在不同的個...