集團公司十二五規劃

連雲港新電實業集團公司「十二五」發展規劃

第一章發展現狀和環境

一、企業現狀和問題

1、總量呈下滑趨勢，整體利潤率較低

「十一五」期間，集團總收入逐年下滑（房地產業務收入和利潤未統計在內），年收入從高峰期3億元下降至2.6億元左右，降幅超過10%。利潤急劇下降，集團年利潤十年來首次降至1000萬元以下，「十一五」期間最高利潤與最低利潤相差5倍，最大時降幅達到80%。

外向型收入和利潤比重逐年增加，外向型收入從總收入的47.4%增加到77%，外向型利潤從總利潤的17.6%增加到99%。

集團收入和利潤支撐已從「十五」期間的內向關聯業務轉變為外向型業務為主。這是「十一五」期間的可喜變化。

「十一五」期間利潤率表

「十一五」後期，集團整體利潤率為2%左右，遠低於6%的社會平均利潤率。主要原因是收入下降，裝置折舊、人員工資等固定成本難以壓縮，勞動生產率不高，產品和服務附加值低，市場競爭加劇，內向關聯業務受規範經營影響利潤下降。

2、固定資產不足，負債率偏高，輕資產運營。

根據2023年底財務資料，集團總資產7.68億元，淨資產1.73億元，固定資產7520萬元。

其中固定資產比重不足10%，負債率為77.5%。如對所屬資產進行重新評估，固定資產可調公升至2.

6億元左右，總資產上調至10億元，淨資產可達3.6億元，測算固定資產比重為26%，負債率為64%。

固定資產中有一半左右是屬於流動性差的土地房屋資產，屬於生產裝置的固定資產比例更低。資產評估公升值是基於「十一五」期間土地房屋增值，這部分增值已超過生產經營帶來的收益。

生產經營性企業固定資產比重一般為40～60%，負債率的警戒線為20～70%，集團過低的固定資產比重和過高的負債率，實際已使集團進入了輕資產運營的模式。輕資產經營模式雖然可實現更強的盈利能力，更快的發展速度，但輕資產經營是基於高效的資源整合能力，通過把控產業上游研發和下游銷售，減少生產投入，實現盈利「微笑曲線」的經營模式。在集團缺乏知識、品牌、戰略管控等核心競爭力的情況下，輕資產經營將造成裝置老化、產業規模小、發展後勁不足、償債能力差、風險抵抗力弱的問題，對集團的持續發展制約作用明顯。

3、產業形成多元化格局，但核心競爭力不強

集團目前主營業務涉及熱電、房地產、建築建材、交通運輸、工程勞務等多個產業，主要業務可分為房地產及建築建材業務、內向關聯業務、熱電業務、其他業務四個板塊，已形成整體多元化產業格局，但板塊間相關度不高，對現有資源利用率低，知識、技術型產業基本空白。

各業務板塊收入比例表

建築建材板塊：以建安、節能、混凝土、門窗公司為代表的建築板塊是集團收入和利潤的主要**，「十一五」期間收入佔總收入比重從58%逐步上公升到近80%，利潤從總利潤的20%上公升到70%左右。建築板塊採取縱向多元化戰略，產業鏈初步形成，但產業結構老化，市場競爭力不強，整體利潤率不高。

建安公司：年均收入1.29億元,佔集團總收入的比重在45%左右，但建安公司「十一五」平均利潤率僅為0.

58%。主要原因是建安公司沒有自己的專案經理和施工隊伍，實際利潤**是收取專案部2%左右的管理費用。

混凝土公司：2023年收入3895萬元，利潤65萬。「十一五」期間收入增加40%左右，利潤利潤下降近90%，主要原因是沒有抓住發展機遇擴大產能和市場，新進者加劇市場競爭，行業整體利潤率下降。

節能廠：收入從「十一五」初2300萬增加到4200萬元，利潤從60多萬元增長到140多萬元，主要是加汽砌塊新業務開展、乾灰銷售等資源優化整合措施帶來的增長。

房地產公司：因專案特點，房地產公司收入效益情況並未核算統計，上述分析不包括房地產公司。「十一五」期間，房地產公司主要工作「水木華園」專案的開發建設，至2023年底，專案共投入資金5.

74億元，累計**資金6.84億元。預計專案完成後總利潤可達8000萬元以上，從2023年購地算起，年度平均利潤可達1000萬元以上，實際已成為集團最主要的利潤**。

熱電板塊：依託於主業資源，面向市場提供熱、電產品，實施同心多元化戰略，將逐漸成長為集團利潤的主要**。熱電收入從「十一五」初期4000多萬下降到不足2000萬元，利潤從600多萬下降至200萬元。

主要原因是小機組關停收入驟降，原用汽大戶雙菱、諾貝停止用汽，三得利用汽下降收入減少，2023年管網投資也使利潤下降。2023年起熱電業務利潤回公升，主要原因是通過管網建設，市場開拓，熱使用者增加，熱水銷售增加。

各業務板塊利潤比例表

內向關聯板塊：主要是服務主業的鈣製品、汽運、開發、自來水公司，實施橫向多元化戰略。收入和利潤與主業正相關，受主業經營情況和國家政策影響大，是主業與多經利潤分配「調節器」，利潤變化不真實反映經營狀況和盈利能力。

2023年起，先後受到主輔分離政策、20萬機組關停、主業人員安置、規範關聯經營的影響，關聯板塊在業務量基本持平的情況下，利潤快速下滑，目前板塊已不是集團利潤的主要**。

其它板塊：主要為股份投資、酒店經營、純淨水、印刷等業務，收入和利潤都不高。本部分統計的收入和利潤資料主要受到2006、2023年明遠燃料公司經營、集團股份投資和資本運作、營業外收入、財務資料調整影響較大，板塊資料分析實際意義不大。

目前房地產及建築板塊、熱電板塊已成為集團支柱產業，關聯板塊是穩定業務、服務主業的必要基礎，其它業務板塊規模小、盈利能力差，需要進一步整合。

集團目前產業攤小面廣，資源過度分散，多元化格局相關性差，知識、技術密集度低。主導產業結構落後，缺乏核心技術、核心能力和核心競爭力。除熱電業務具有先天的行業優勢外，其它板塊的產品和服務在規模、效益、技術、品牌、形象上均未形成有效的市場競爭能力。

4、治理體系不健全，體制的制約作用明顯

根據電力體制改革關於「打破壟斷、引入競爭、廠網分開、主輔分離」的要求，集團法人治理結構進行了一系列調整。目前集團總部由原來職工持股轉換為工會獨資持股的企業法人，註冊資本8000萬元，設有股東會、董事會、監事會。但根據《工會法》有關規定，工會作為社團法人，不得從事盈利性經營活動。

工會作為出資方與工會職責存在衝突，工會也缺乏必要的資產管理能力。在股東權益分配時，工會持股存在如何平衡集體、職工權益的法理和現實問題，對企業長期發展不利。

集團下屬的分公司、子公司大部分按公司法有關要求建立了法人治理結構，但普遍存在資產不清，產權關係模糊，責權利不對等，股東會、董事會作用有限的問題。原有的3個集體企業因體制、產權、人員、管理關係等歷史問題，陷入了不能改制、不好改制的困局。目前集團實際存在多種經濟成份、多種治理結構並存的複雜局面。

在管理關係上，集團和下屬主要公司的領導班子均屬於主業任命的中層幹部。實際經營過程中，根據主業制定的《多經企業規範經營管理規定》，集團公司投資計畫和方案、管理機構和崗位設定、固定資產購置、專案招投標、資金支付、擔保和拆借等，均需要主業批准。與主業關聯業務在費用結算、利潤分配均由主業支配。

實際上主業決定一切，股東會、董事會、監事會作用並不明顯，經營機制與「自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展」的要求還有不小差距。

在生產經營方面，集團及所屬企業的重要性與主業不能相比，主業領導的精力多半集中於主業方面，客觀上存在「重主業，輕多經」的情況。在集團經營需要決策時，主業領導與集團之間在戰略分析、資訊掌控、決策時機方面認識存在不一致和決策責權不對稱的情況，決策的科學性、正確性、時效性不高。

集團組織結構為直線職能制，在集團總部設有企管部、辦公室、財務部三個職能部門，下轄有17家控股公司、參股公司、分公司和集體企業。下屬企業多參照本部組織結構設定相應的職能部門，形成以直線為基礎，實行各級行政負責人統一排程、指揮，職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

在集團形成歷史上，有些下屬單位先於集團成立，集團經營層與下屬主要單位負責人同屬科級編制，客觀上存在著一定程度各自為政、政令不暢的情況。在管理方式上集團沿用主業的管理方式，直接參與下屬企業日常運作。面對涉及多個產業的十多家企業，集團經營層存在著管理幅度過大，日常事務纏身，顧此失彼的問題。

在職能結構方面，集團只設有企管部、辦公室、財務部三個部門，過少的部門設定使職能劃分簡單，工作任務繁重，難以適應眾多企業繁雜的日常管理要求，往往使各項工作流於形式，浮於表面，難以發揮諮詢參謀職能。

新電實業集團公司組織結構圖

5、人力資源社會化程度低，激勵機制不健全

至2023年6月，集團共有員工753人，其中全民194人、集體217人、萬幫56人、外聘人員286人；其中30歲以下員工佔8%，30-40歲員工佔39%，40-50歲員工佔43%，50歲以上員工佔10%，員工平均年齡43歲，全民、集體、萬邦人員的平均年齡在45歲；大專以上文化程式的佔36.8%，中專或高中佔63.2%，高中及以下佔5.

26%。

在人力資源構成方面，目前集團人員年齡結構老化，新鮮血液補充不足，具有經營、管理、業務專業技能人才少，知識結構不適應多經企業發展需要。人力資源的**主要是主業任命、安置的全民人員、集體企業人員、屬於職工子女的萬幫人員、外聘勞務人員，人員身份構成複雜。全民、集體人員主要從事管理、經營、技術崗位，萬幫人員、外聘的勞務人員，主要從事臨時性、輔助性、替代性的崗位。

外聘人員具備專業技能的人員很少，人力資源的社會化、專業化程度不高。

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