我說這個觀點最重要的意思是想跟大家說，薪酬制度因為是公司最大的政治，所以變革的時候先要想明白，否則就會進入乙個沼澤，進入乙個很深的泥潭。
第二個問題的新認識，就是薪酬體系變革的目的。你們在學校的學生可能平常從來不想這樣的問題，在企業工作的同志可能也未必把這個問題想得很明白，是乙個什麼樣的問題？就是你對乙個體系進行變革，他總得產生一點積極的作用，如果不能產生積極作用的話，你到底去變革他做什麼？
再加上我前面講得那個特徵，就是好處不能確定，壞處立竿見影。到這個企業做這個薪酬專案的時候，大概沒搞多長時間，可能20天或者兩三個星期以後，我就開始有乙個很強烈的想法，要去對這個問題進行解答，那就是比方說這個企業請我們做薪酬制度，最後做完了之後，要達成什麼樣的目的？如果不能把這個目的搞清楚，這個制度變革下來之後還要挨罵，那變革他幹什麼呢？
對於這個問題的思考，最後形成的結論是這樣的？特別是在外面工作的人力資源經理們，其實薪酬體系變革想到底它就是三個目的：
（1）讓拿錢的人滿意，我叫員工滿意；
（2）把核心員工吸納到你這個公司，留住他激勵他；
（3）你把錢發出去之後，企業的目標要實現，我叫目標達成。
所以薪酬體系變革實際上是這三個目的，乙個是員工滿意、乙個是核心員工的吸納，還有乙個是目標達成。這裡面三個目的背後還有兩個意思：
第乙個意思請大家看，你們看到沒有這三個目的實際上可以分為兩個方面：乙個是員工的方面，還有乙個企業的方面。一般企業在考慮的時候，更多是考慮企業的目的，我把錢發出去，我要達到什麼樣的作用，很少從員工的角度去考慮。
所以我說他的第乙個意思，因為我們在變革薪酬的時候，即考慮企業的要求，也考慮員工的要求，所以我說我們這種目標考慮是基於雙贏的目標考慮，這是它隱含的第乙個意思「雙贏」。
第二個意思就是如果你不把這個目標想清楚，請大家注意：你的薪酬變革就是沒有明確目標指導的，或者說沒有明確的目標做導向的，反過來說如果你把薪酬目標變革的目的想的很清楚，實際上你的薪酬就可以以精準的目標做導向。這個概念叫做基於精準目標導向的薪酬變革，以這個企業為例子，在我對自己的這個問題有了這麼三個方面的回答之後，後來我建議這個企業的薪酬變革有三個明確的目標：
（1）員工滿意度為60%-75%。
（2）企業核心員工的流失率不超過3%；
（3）建議利潤增長或者銷售增長都超過20%。
請大家注意75%、3%和20%實際上是三個數位化的目標，如果你能夠在事先能夠確定這樣的目標，而且在若干時間之後真正完成這三個目標，企業領導就可以告訴員工我們的薪酬變革是有意義的，第一員工滿意度增長的，核心員工的流失率下降了，企業的績效更好了。所以我說三個目標的看法，隱含著兩個意思：乙個是雙贏，乙個是精準的目標導向。
推而廣之，企業所有的變革都應該樹立目標，我不知道你們同意不同意我的看法？否則你不要去做他。無獨有偶，這個弄完以後，我跟曾老師一樣，我是美國薪酬協會的會員，每年要交錢，我已經交了5年錢了。
他每個月都會寄一些會刊過來，大概是去年10月還是11月份，我們這個專案是6月份開始的11月份的時候拿到這個雜誌一看，裡面正好有一篇文章，這篇文章和我的意思是一樣的，他說薪酬變革一定要有目標，而且他划了乙個距陣，從目標一一直到目標n，這是縱向的；橫向的是措施一一直到措施n，只有這樣薪酬變革才是有意義的。薪酬變革一定要有目的，我的目的有三個。
第三個問題是怎麼樣理解這個薪酬滿意度，這看上去是乙個很簡單的問題，但是實際上是乙個很複雜的問題。怎麼講？我先講乙個調查資料，從這個調查資料引起的困惑，你不是要給企業做調查，做員工對薪酬的滿意度調查，我們當時給了這麼幾個問題，我這裡抽出了兩個問題，第乙個問題：
您對企業支付的薪酬和薪酬體系滿意嗎？大概90%的人說不滿意；為什麼？要給企業施加壓力；第二個問題是：
如果你不滿意，您會不會離開這個公司呢？80%說我不會離開這個公司。你們做hr的人，你們就這兩個問題去調查，基本上會得出這麼乙個矛盾的結論，為什麼？
這個結論背後隱藏著什麼？我看除了無可奈何之外，還有別的爭議。我開始思考這個滿意度是什麼東西，一般領導人會說員工沒有滿意的時候，我在我的個人網頁上做了乙個調查，您認為員工對薪酬永遠不滿意這個說法是正確還是不正確？
我原來的看法也是這樣的，你去調查滿意度基本上員工會說不滿意。
我後來去思考，我說這個滿意度到底是什麼東西？為什麼員工一方面說不滿意，另一方面又不走。最後我把滿意度分成兩個部分：
乙個是理想滿意度；還有乙個是現實滿意度。理想滿意度是什麼東西呢？是絕對滿意度，你給他多少錢，我不知道現在曾院長給我多少錢，我會說我滿意，我們搞了一套18本的書，我總是問要獎勵，他總是不給我。
我說起碼每一本書給我一千塊錢呢，我就會滿意。但是你給我之後，我還會要的。我想說的是什麼呢？
就是理想滿意度實際上是乙個絕對滿意度。現實滿意度是乙個什麼呢？現實滿意度是他拿了這個錢，但是他不會考慮離開這個公司，但是錢沒有低到讓他做出離開這個公司的決定。
如果這兩個概念是成立的話，事實上我就解決了那個矛盾的問題，理想滿意度是不可能的，現實滿意度是可能的。那滿意度我的第三個意思我想說這種區別企業的政策含義在什麼地方？知道這個滿意度可以分成理想滿意度和現實滿意度之後，對企業來說政策含義就在於企業不要把追求理想滿意度作為他的主要政策，企業應該把追求現實滿意度追求他的主要政策、追求目標。
但是要以現實滿意度為基礎，逐步向理想滿意度去靠近。如果你們願意畫的話，可以畫乙個曲線，很高的曲線是理想滿意度。很低的曲線叫現實滿意度，理想滿意度和現實滿意度是有區分的，企業要保證的是現實滿意度。
所以企業應該追求現實滿意度而不應該一味地理想滿意度，這是我的看法。
第四個要匯報的觀點是怎麼樣理解基本薪酬的作用。先說我對這個問題產生的乙個思考，我先請教大家乙個問題，你們想想看，你們的回答是怎樣的？你們覺得基本工資對員工的激勵作用更大。
還是獎金對員工的激勵作用更大？一般的看法是基本工資的激勵作用沒有獎金的激勵作用大，因為獎金是變動的。你們為工資總額這個東西苦惱的話，國有企業有乙個工資政策，這個工資與績效掛鉤，我們正好做的這個企業也是乙個國有企業，在這個國有企業做專案之前這個領導人跟我們是這樣說：
這個企業的薪酬有八個問題，第乙個問題是該高的不高，該低的不低，第二個是說基本工資太大了，獎金的部分太小了，最後他的基本想法是能不能把基本工資降低了，獎金增加，通過這個方式來更好地激勵員工。
最後我們調查發現，員工基本上是反對基本工資降低，然後增加獎金的部分。我們給了三個選擇，第乙個是如果這個企業硬要降低你的基本工資，從而增加獎金的部分，你會不會辭職？一般的回答是如果領導一定要這樣幹，我也沒有辦法，也不辭職。
第二個問題是說如果要降低基本工資，假定說基本工資可以降低，增加獎金的部分，你覺得基本工資降低百分之多少比較好？乙個是10%、20%，最後員工的基本回答是能接受的基本工資的降低比例是10%。第三個基本工資降低，獎金增加你的滿意度會不會增加？
員工的回答，滿意度會下降，或者說90%的人我的滿意度會下降。
如果你關注到這三個問題的結論，這個結論是真實的，你們會有什麼樣的看法？特別是你們做領導的話，你們會有什麼樣的看法？你們還要堅持說增加獎金，降低基本工資嗎？
最後我們想來想去，提了乙個建議，根據我們的調查，如果你一定要降低基本工資，然後來增加獎金，乙個是正面作用不大，第二個可能會產生一些很多想不到的負面效應，因此我們說要改變思路，不要降低基本工資不要增加獎金。如果他接受我們的看法，如果你是乙個諮詢顧問，你在這樣乙個情況下，你還有什麼政策供這個領導選擇呢？後來這個領導說，那不降低基本工資，然後獎金也不增加，請你們幹什麼呢？
最後我們給那個領導三個選擇：基本工資不變，獎金也不變，這是一種選擇；第二種選擇是基本工資減少，獎金大幅度增加；第三種選擇，基本工資大幅度增加，獎金大幅度減少。企業會選哪乙個？
第乙個肯定不選，既然動員會也開了，跟那麼多人說我們要變革薪酬，說到最後什麼也沒動，這是不可能的。那第二個說是增加那個獎金，降低基本工資，後來調查下來根本就行不通，最後只有乙個選擇，就是逼著他做了這個選擇。最後我們的結論是這樣的，我這個問題其實我自己想了很久，如果說降低基本工資，增加獎金的這種方式行不通，你又要變革你的薪酬制度，或者薪酬制度非變革不可，我說能不能反其道而行之，用基本工資做激勵的手段，而不是獎金作為激勵的手段，我去思考這個理論問題，最後我的結論是什麼呢？
用基本工資作為主要的激勵手段，而不是用獎金作為主要的激勵手段，其實是乙個真理。正常的狀態就應該是這樣的。
比方說你去問那個摩托羅拉公司和西門子公司做銷售的，你一年有多少獎金、獎金佔的比例是多少？他說在摩托羅拉、在西門子大的一些跨國公司裡面，獎金的部分其實很少，主要是基本工資。
另外你們從那個西方薪酬支付的歷史角度去看，你們會發現薪酬就是基本工資從來都是最重要的激勵手段，獎金按照我的看法是打補丁的，是覺得這個地方要做乙個獎勵，他就做乙個相應的獎勵計畫，慢慢打補丁，補丁多了成為了乙個獎勵的系統。
從歷史的角度來看，最系統的員工的薪酬支付手段主要是基本薪酬體系，而不是獎金體系。乙個是跨國公司的歷史，跨國公司的實踐，第二個是西方人的歷史。最後我就很大膽地跟這個領導說，按照我的看法，用基本工資來作為激勵的主要手段，而不是用獎金來作為激勵的手段是有據可依的。
因此我建議您採納這個建議，增加基本工資，降低獎金的部分。
後來有了這個思考之後，那個領導一開始也覺得很新鮮，他說：是啊，這個東西好像可以。過了十多天以後，他把我叫到他的辦公室，我發現有乙個問題，這個問題基本工資那麼高，獎金那麼低，大家拿了這個錢不幹活怎麼辦？
獎金那麼少，我這個企業完不成任務怎麼辦？我說：拿基本工資大家不幹活，有辦法解決，獎金很低，業績完不成也有辦法解決。
又過了十多天，他又說文老師你說得那個還有點道理，我最近跟西門子的人聊了一下，我發現他們也是獎金很少，基本工資很多，看來也不是這樣。這個人在日本有十多年的日本經驗，我回頭一想日本的商社我當時也覺得奇怪，怎麼日本人支付工資的時候獎金那麼少，基本工資那麼高呢？我覺得你這個可能有一點預見性。
反映了一方面他在思考，另一方面他在猶豫。後來，其實他說到點子上去了，如果我前面的看法是對，其實他有兩個大的風險：高基本工資所帶來的激勵性下降，第二個是低獎金的部分帶來激勵作用的下降，是這兩個問題或者兩個風險。
後來，圍繞這兩個風險我們想出了好多解決辦法，回頭去看西方人的書，其實這些問題西方人都想過，我記得考研究生你們如果在座的考過我們的研究生的話，我就出的這個題目，我還專門加了乙個東西叫績效加薪，請大家注意這個解決的是基本工資的增長機制問題，說基本工資要隨績效變化而變化，為的是避免哪個風險？為的是避免基本工資那麼高，然後基本工資的激勵作用下降了這樣乙個風險。那獎金減少能不能導致激勵性下降呢？
獎勵裡面有乙個增量獎勵的方法。增量獎勵是什麼意思呢？去年你賣17億，今年預計要增加3個億，17億之前我不給你獎勵，17億以後我再給你獎勵。
我後來發現獎金總量的減少，其實可以用增量獎勵的辦法來解決。比方說：這個公司去年銷售17億，300萬的獎金總量你們除一下，每一塊錢的銷售裡面的含量是多少？
還有乙個是說這個公司去年銷售17億，今年預計到達到20億，你把3億增加的部分算作獎勵。你們算一下，3億除以100萬，17億除以300萬，哪個獎勵辦法下的每一塊錢的獎勵辦法要高？後面這一種。
基本工資很高，但是你採取績效加薪的辦法，獎金大量下降，你採取增量獎勵的辦法。
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