薪酬管理一直是困擾著企業管理與員工激勵的乙個焦點，也是較為敏感的、共性的、永恆的話題。乙個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優秀人才之目的，相反，則影響到企業運營、生產、銷售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業薪酬管理機制裡綜合起來分析,大致有如下「七大通病」症狀，分別表現在：
一、薪酬策略與企業戰略未能有機結合：
公司為什麼招人很難？招聘到合適的人更難？為何留不住優秀的人才？
我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對於人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關資料調查發現，目前處於物質激勵的人才還是佔絕大多數，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：
一是企業戰略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業戰略告訴我們公司往哪個方向發展與前途，在發展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什麼樣的階段，與行業相比、與市場相比，公司差距在**，特別是一些重要、核心的崗位，公司將採取哪一種策略薪酬，a低於市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資並領先於市場工資水平，所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
策略與戰略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現象的發生，無須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以於其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業的核心人才，發展可晉公升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重**，以免讓優秀的人才流失。
每逢年未，hr管理者甚至企業ceo一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，hr被罵不是人，老闆被罵的更不是人，原因何在？就是事前我們沒有考慮企業戰略、企業發展不同的階段性、經營的產品、業務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
二、次次調薪總是「神神秘秘」，公開透明度不夠：
相信絕大多數企業在對於薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問各位企業家與hr管理專家們，你們公司薪酬真的保密了嗎？員工之間真的不議論、不打聽嗎？誰能給出乙個肯定的答案？
我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾，這就充分說明乙個問題，大家都知道這是乙個形式問題、表面問題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開呢？
在年度調薪的時候，總能看到各個業務部門與分管領導「神神秘秘」在計算每乙個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什麼時候該調薪，調薪的標準、依據是什麼？哪些人應該調薪？調薪原則與條件又是什麼？
直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下裡不正常的打聽、議論，長此以往，企業卻形成了乙個怪現象，這就是惡性的迴圈，不公開的公開討論。這樣的氛圍對優秀的員工而言卻是嚴重的傷害。
我們不妨從另乙個角度去看待員工調薪的事，公開、透明未必就是一件壞事，公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業在什麼時候為統一調薪時間，讓員工有乙個期盼。企業除了公開調薪的**時間，還要明確告知員工，公司調薪的範圍是什麼？
依據標準由何而來？不同的級別所調整的比例？這樣的公開透明有利於形成乙個良性的競爭、多乙份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。
集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就是等於企業管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。
三、薪酬預算定位不清，職級區分不明顯，害怕超出企業承受力，缺乏計算工具支撐：
領導常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最後超出企業的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什麼標準來**。在這裡我的建議有幾種，供大家參考：
1、以公司的年度銷售增長額或淨利潤中提取相應的點數作為調薪預算；
2、以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分；
3、根據當年的gdp增長比例作為參考，計算調薪總額；
4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數**比例**增加薪酬總額；
5、以公司人員晉公升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額**標準等等。
調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設定不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，乙個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等於沒有激勵。
企業領導與hr管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立乙個計算模型，利用涵數公式或數學軟體來進行調整，最後hr進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個係數，比如：績效係數、入司時間係數、調薪比例係數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額；二、可以提高效率；三、可以減少人為因素。
所以薪酬調整工作不僅是乙個管理工作，更是乙個技術工作，同樣也是品質與責任工作。
四、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績效管理槓桿的平衡：
這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點，在民企中這種現象尤其突出，親戚裙帶關係、酒肉關係、同學關係、日常麻友等，企業初期的時候，可能還是偏重看業績、看發展，等企業發展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關係好，次次調薪的時候總是比別人有優勢，這個時候老總考慮的不是業績如何增長，而是更看重穩定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業長遠發展。
曾有相關市場資料統計分析，中國的民企壽命一般在5—8年左右，這個資料充分說明乙個現象，除了產品沒有競爭力、質量不過硬外，我們不難發現，最終是用人出了問題，管理機制出了問題，缺少對績效管理的認識，也正是因為這些原因，才導致外企很多職業經理人不願意到民企工作的現象。
在民企中，很多時候都是存在一言堂管理的現象，這也是很多hr管理者甚至相關業務部門管理者所遇到頭痛的問題，什麼是人才？什麼是工作表現好、績效優異？老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。
所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業花了錢，員工卻不認帳。原因在於調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。
多了乙份主觀，少了一些科學與實際。
五、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿意度不高：
身邊常常發生乙個這樣的現象，某某員工說，今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的，不是很清楚，沒有領導與我說呀！這工資好像多了幾百元。為什麼只加幾百元呀？
其他公司加的工資幅度可大了，唉！我想諸如此類的現象一定不少見，企業叫怨吧，沒人買帳，原因何在？從管理學的角度去分析，既然是公司花錢，為什麼不先造勢，後而做事呢？
企業要通過相關聯的會議宣傳，組織直線部門的領導進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極的修改調薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業處在什麼樣發展狀況，以什麼標準來調整薪酬，寫到這裡一定有很多的管理者不能理解與接受，調薪為什麼要讓直線部門領導參與，這不是洩露秘密了嗎？恰恰相反，從另乙個角度去分析，企業讓直線部門的領導參與、修改、培訓，假設你就是其中的乙份子，你有如何感想，一定認為企業重視你，認為你很重要，難道不是嗎？也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層幹部的認同與支援，企業還怕員工不滿意嗎？
可能之前只有企業老總與hr管理者對眾多員工進行解釋，但通過有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業老總及hr管理者站在同乙個戰壕裡，有了乙個團隊支援，而且這些可全是企業關鍵崗位的管理者，這時你還怕嗎？要學會善於運用團隊的力量，正所謂；四兩拔千斤。
無論員工是否能夠得到企業加薪的機會，作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現是否符合為依據等等。溝通就是要真實有效，無須讓員工東猜西測。
儘管有些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至於影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談，一定能夠取得較好的結果。
六、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐：
一談到標準化，相信有很多管理者一定會說，管理就是要有標準化，沒有標準怎麼去管理，此話剛聽，似乎就是真道理，但細細想想，標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標準化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書本裡告訴大家，薪酬結構包括：
基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標準的，但大家有沒有去想過，這些標準的結構裡如何去細分，如何去劃分權重、比例？舉例說明：
銷售部經理小張月工資為 15000元，其工資構成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結構標準吧，但分析這樣的權重、比例是否合理呢？
如果拿這樣的工資與人選面談，你認為公司會招聘合適的人嗎？即使招到人，你與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會寫？你認為員工會安心紮營的工作嗎？
所以標準的東西未必就一定合理，但合理的規定就是標準的。在薪酬結構設計中，要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業務的特點進行區別對待，不管是五五開、四六開、三
七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業方可實現發展的可能性。
要想設計乙個好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業老總及hr管理者，一定要根據自己所處的公司特點進行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。
七、離職加薪遠大於在職調薪的趨勢：
許多企業在日常管理中時常會遇見一些技術人員或管理人員離職，主管領導會立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現。其實員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫熱談何容易，但也不排除有些員工通過離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂「凡事預，則立；不預則廢」。
任何情況的發生不在於事後如何去處理，而在於事前如何去預防與控制。乙個薪酬管理體系不僅是老總與hr管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業管理的源動力，根據馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與已密切相關的物質需求，才能有條件去實現精神層面的需求。特別是在當今社會，經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質需求力度越來越大，作為企業必須讓自身的產品不斷公升級、技術不斷創新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實現薪酬保健功能。
《方陣問題》解析
知識點撥 一 實心方陣計算公式有 1.方陣總人數 最外層每邊人數的平方 方陣問題的核心 2.方陣最外層每邊人數 方陣最外層總人數 4 1 或者方陣最外層總人數 方陣最外層每邊人數 1 4 3.方陣外一層總人數比內一層總人數多2 4.去掉一行 一列總人數比內一層總人數多2。二 空心方陣，最外層每邊數 ...
sql問題解析
動態網頁設計 基於sql server 2005 6.蒐集比較好的sql server論壇或者知識類的 適合入門者學習的。7.主鍵 外來鍵的作用。主鍵是對錶的約束，保證資料的唯一性！外來鍵是建立表與表之間的聯絡，方便程式的編寫！必須先刪除外來鍵表中的資料，然後才能刪除主表中的資料。在外鍵表中插入的記...
解析農民教育中的幾個焦點問題
中國利農網2006 03 21 研究和解決農民教育問題，還要從農民 農村 農業發展的實際要求出發，尊重農村社會發展和農民教育發展特點和規律，參照國際上較為發達國家的成功經驗，予以求真務實 科學的分析和把握。本文以新的視覺和文風，圍繞教育理念 和評述了農民教育中若干焦點問題，意在啟迪和換位比較思考，並...