三、企業併購形式
企業併購形式可以有三種劃分標準，首先，按照併購雙方的行業關係，可分為橫向併購、縱向併購和混合併購；第二，按照併購動機，可分為善意併購和惡意併購；第三，按照支付方式，可分為現金收購、換股方式收購和綜合**收購。
就阿里巴巴併購雅虎中國而言，從行業隸屬關係看，雙方同屬於網路行業，但業務重點不同，阿里巴巴從事電子商務，雅虎中國兼有搜尋和門戶，所以，屬於一種縱向併購；同時，雙方系經過談判協商最終達成一致意願，故屬於善意收購。
實質上，是阿里巴巴以換股的形式收購了雅虎中國；改變了股東結構，以40%的股權換來了雅虎中國全部的資產，包括阿里巴巴的終極目標——搜尋引擎的核心技術。
四、企業併購後資源整合
（一）人力資源整合
人力資源是指乙個組織所擁有的，用以製造產品的或提供服務的人力。換言之，乙個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個人。這是從狹義上理解人力資源的概念，指的是企業內部自然人（正式職工）；從廣義上講，人力資源不僅僅包括企業內部的正式員工，還應該包括企業外部自然人和企業外部法人等，例如企業的外部公共關係、人力資源機構等。
尤其在現階段，諮詢機構越來越多地進入到企業內部，他們的回報不僅僅體現在諮詢費用上，而是轉化為對企業長期收益的索取權。因此，企業人力資源經理或人力資源總監應該對人力資源有乙個更廣義的理解，在注重開發內部人力資源的基礎上，更應該注意把企業公共關係和可能的合作方都納入到企業管理中，形成自己的資源。
阿里巴巴價值觀的「六脈神劍」中,除了將客戶放在第一位,注重誠信、團隊、敬業外,也積極的「擁抱變化」,「保持激情」,主張突破自我,迎接變化,創新求異，永不言棄,樂觀向上。目前,在雅虎美國總部,已經成立了乙個全部由30多位頂尖華人工程師組成的技術團隊,雅虎搜尋也已將2000餘台伺服器從美國搬至國內,無論在人事及技術方面全力支援新雅虎的發展。不僅跨國巨頭在華第一次實質性本地化落地,而且阿里巴巴在海外的發展也力求本地化,阿里巴巴的海外員工,大多也是土生土長的當地人,而且對於業績好的員工,阿里巴巴決不吝嗇,由於目前海外員工公升職的機會相對較少,配股即是激勵海外核心員工的重要經濟手段。
而阿里巴巴收購雅虎中國後,留下來的員工,薪酬不變,同時將獲得一定數量的阿里巴巴期權。阿里巴巴也已重新劃分事業部,下步整合重點是產品線和管理系統。
（二）技術資源整合
在經濟學家看來，技術是實現經濟目標的手段之一，技術像土地、勞動力和資本一樣，也是一種資源。技術資源指各種智財權以及相關的技術創新能力，主要包括專利術、專有技術和生產訣竅等。技術成為獨立交易的產品，其形成方式有三種：
一是技術購買，二是技術開發，三是技術購買和技術開發同時進行。在經濟一體化的條件下，技術開發為主要方式，而技術購買為輔助方式。技術產品商品化之後對企業來說就形成一種資源。
技術資源的載體是人力資源，其**是人力資源。在注重技術資源開發的同時也不能忽視其與人力資源相匹配的關係。 如果企業自身的技術研發能力無法滿足企業對於技術資源的戰略需求，企業可以選擇併購其他擁有該項技術的企業。
在獲得另一企業各種生產要素的整體後，再重新配置這些生產要素時，併購企業應該力求把新的科學技術成果加以重新整合，以實現資本增值的要求。
在科學技術進步的促進下，企業的生產工藝或某些生產環節會出現新技術，併購企業往往通過對擁有技術企業的併購，重新在合併企業內配置這些工藝技術。合併企業也正是通過技術整合達到這些技術、工藝在合併企業內的最優配置，以新技術、新工藝代替舊技術、舊工藝，增加新的技術工序，提高經濟效益。
（三）財務資源整合
企業的財務資源主要是指企業所擁有或控制的與企業獲取財務收益相關的各類資源，包括企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的被模仿的財務管理體系。一方面，財物資源指客觀存在的、列在資產負債表上的不同形態的實物資源，其構成主體是自然資源和傳統的財務資源，如現金、存貨、固定資產、有價**及資本結構等；另一方面，財務資源指以智力為基礎的、無形的、具有潛在收益性的知識資源，包括公司的財務戰略、財務管理制度、管理體系、財務治理結構、財務人力資源及公司的理財文化等。企業的財務資源是實現企業可持續發展的關鍵和基礎。
如果財務資源枯竭，企業將不再具有獲取財務收益的能力，企業的可持續發展就會失去基礎。
財物資源的整合是阿里巴巴購併雅虎中國成功的保障性因素。成功的財務整合阿里巴巴獲得最大限度的目標利潤，實現企業內部的資源優化配置，給企業帶來「財務協同效應」；才能使併購方對被併購方實施有效控制，保證併購戰略意圖如期實現。
併購後阿里巴巴解決了融資問題：現金流問題是任何乙個公司生存的必要條件，通過與雅虎的合作，阿里巴巴能夠很好地保證現金流。同時雅虎即將成為阿里巴巴最大的股東，而阿里巴巴的舊股東也將被替換或者被消弱實力。
新股東雅虎發家於網際網路行業，更能理解阿里巴巴的經營戰略，並能夠給與大力支援。
（四）市場資源整合
市場資源產生於企業與其市場和顧客的有益關係，主要由分銷渠道、品牌、聲譽、**商、資訊資源以及企業對下游使用者的討價能力等組成。市場並不是一開始就是企業的資源。在早期，客戶直接和企業交易，市場還不構成一種資源。
隨著經濟的發展和目標市場的擴大，企業已不可能也不再直接和客戶打交道，而是把產品運送到各個銷售點，因此，阿里巴巴併購後的銷售點如何選擇、如何管理成為阿里巴巴營銷的重要方面。網路市場變成了其非常重要的資源，如何將阿里巴巴的分銷渠道科學合理，管理有效，才能贏得更大的市場份額。
市場資源的整合主要包括品牌整合和分銷渠道整合。
阿里巴巴的品牌整合的基本策略主要有三個方面：品牌保護，即阿里巴巴保留雅虎中國的原有品牌，而且通過一定的保銷手段，提供一定的資源保證使雅虎中國的品牌效應進一步發揮作用。品牌拓展，即在企業的產銷經營中將併購企業的品牌轉移使用到被併購企業的產品上，代替被併購企業原有的品牌。
品牌重新定位，對於那些有可資利用但產品已經不適應市場需要的地方，阿里巴巴通過對雅虎中國重新定位使其重現生機。
併購後阿里巴巴的業務得到大規模拓展：併購後阿里巴巴的業務拓展到了門戶**和搜尋領域，實現了相關業務多元化發展。如圖1所示，2023年第四季度雅虎系所佔中國搜尋引擎的市場分額為30.
2%，與百度相當；2023年第一季度又增加至32.2%。由此阿里巴巴順利地涉入搜尋引擎領域，而自己也成為全球第一家大型集門戶**、搜尋業務和電子商務業務為一體的網際網路企業。
五、結論
由此可見，企業併購的實質是上述四種資源的有效整合。四種資源的有效整合可以降低併購風險，使併購後的企業揚長避短，贏得競爭力。
而從阿里巴巴併購雅虎中國案例，可以得到以下三方面啟示。
首先，正確選擇目標企業，關係到併購成本的高低、併購企業發展戰略以及併購後的整合與預期協同效應。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對目標企業的評估是企業併購過程中的核心問題。
其次，在選擇併購形式時，要綜合考慮併購動因、目標企業狀況、併購整合後企業集團的發展方向等因素，並放在併購前、併購中和併購後的整個過程中來考查。阿里巴巴換股方式的成功運用，為其他企業併購提供了乙個借鑑。
最後，併購中要強化風險意識，正視併購活動不能達到預先設定的目標的可能性，以及因此對企業正常經營管理所帶來的影響。
參考文獻：
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5、陳智國：當前人力資源管理的新趨勢。
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